但是相应地，进行IT外包也确实对CIO提出了一些新的挑战，这对他们的管理能力也是一种新的锻炼。而根据外包项目复杂度和规模的不同，自然“锻炼效果”也就不同。
　　
　　CIOI:两位CIO认为IT外包会对CIO有哪些方面的锻炼？
　　
　　何瑜：我认为，考虑进行IT外包的过程，本身就可以刺激CIO去认真考虑自己以及IT部门的核心优势在哪里，更加明确自己的主营业务和主要价值。对于CIO来说，一定要将核心价值保留在自己的手里，如果失去了核心价值，公司也就不会再任命你做这项工作。即便做了，也做不长。
　　
　　李钟：我的观点是，IT外包会让CIO对IT项目的认识水平提高，特别是对项目成本的认识。因为要想进行IT项目外包，首先必须要明白外包是否会给你带来成本的真正降低，以及外包会给企业带来哪些好处。另外，IT外包会让CIO进一步提升项目控制能力。每个CIO在IT外包的起点上，都应该问自己这样一个问题：“我是不是已经有完全控制把握的能力了？”如果你觉得没问题，对这些问题完全有把握，同时不会危害到企业核心利益的话，那就应该去外包。但是如果没有，你就应该首先考虑获得这种能力。
　　
　　有人认为，IT外包一定是一项“企业有能力做，而出于成本等问题的考虑，不愿意自己做的工作”。各位是否同意这个观点？李钟：我很同意这一观点，真正的外包，应该是在企业自身有相应的实施能力的前提下进行的。简单地说就是企业能做，但是想把它当做一种“包袱”甩掉。
　　
　　那么，IT外包什么“火候”才能做？我认为，应该是企业内部的信息化队伍非常成熟之后，想要在服务水平不降低的情况下将成本降低的时候，才能谈“外包”二字。如果一些CIO是由于遇到管理难题无法解决而选择外包，那么，很有可能这个“搞不定”现有困难的CIO也“搞不定”第三方。因为前者很可能意味着CIO的管理思路、管理方法存在欠缺，这样的情况下，第三方可能会给CIO带来更多麻烦。
　　
　　夏雨：就能力问题而言，即便在IT项目已经外包出去之后，CIO仍然要对外包项目负责，CIO需要有能力控制外包的结果。如果项目失败，发包方虽然在法律上没有责任，但是对结果的控制上还是要负一定责任的，有些责任，是不可能通过一纸合同转嫁给供应商的。因为对于发包方的操作者来说，有监管接包方的责任。这些，也要求IT外包的发包方相关负责人，也就是CIO一定要有相应的能力。
　　
　　CIOI:那么，CIO应该在IT外包中具备哪些主要的能力呢？
　　
　　李钟：我认为要控制好IT外包，就要充分利用SLA（服务等级协议）的考核机制，从初期谈判时开始，就要根据外包的目的确定好服务协议的制定，同时要规定一些具体的考核参数。而制定这些参数，以及在之后的实际工作中切实用好这些参数，都是CIO的必修课。
　　
　　另外，CIO还要注意在外包过程中培养出与该项目相关的团队。因为，在IT外包项目实施完成后，很有可能由于各种原因（例如企业需要新增模块、外包供应商自身出现问题等），需要靠自己的团队接管IT项目。而且，在企业必须有一个自己的“常备力量”解决日常问题，不可能什么事情都请第三方来解决，那样的话成本就太高了。
　　
　　除了SLA的控制，CIO还要定期关注外包供应商的运营情况，乃至整个外包市场的状况。可能需要每隔一两年的时间，对现在所使用的第三方的能力进行评估。有些外包供应商，可能在一两年的时间内又获得了一个大的订单，于是相应地把最好的人员调走，这样就会对发包企业造成很大影响。
　　
　　另外非常重要的一点，是CIO要对外部市场有敏感性。CIO一定要了解现在外面的第三方市场怎么样，他们的服务水平能提高到怎样，不是包出去就不管了。看来虽然外包出去了，但还是存在很多的风险。
　　
　　CIOI:几位嘉宾所看到的IT外包风险还有哪些？这些风险是否也会对CIO造成不良影响？
　　
　　何瑜：我认为IT项目外包最大的问题还是后期维护。比如说软件开发外包，假如系统需要进行升级维护或者进行修改，如果还是要请外包公司继续进行的话，而且要做得好的话，费用会非常高，另外就是很难做好。这点我觉得是这么多年来项目外包解决不好的一个关键问题。
　　
　　其中有多方面的原因。一方面是由于发包方的需求经常会发生改变，即便是在系统开发完了之后，也可能会有新的修改要求，造成一个项目的结果可能在有了2.0或3.0等几个版本之后才能稳定下来，而这个时候，如果后期投入不够，二期、三期的进行可能就会比较难。
　　
　　对于开发部门来说，如果说项目初次实施的主动权是掌握在发包方手里，那么项目修改过程的主动权就很有可能已经易主。也就是说，受到外包商的牵制。