重在做好需求管理

　　这个案例揭示出了甜甜圈公司在项目管理上存在很多问题。对于沉没成本，最重要的是要从项目需求产生开始作为，重点做好需求的确认、控制、引导、变更等环节的管理。因为一旦出现真正无法挽回的沉没成本，CIO能做的恐怕只是当断则断和放宽心了。
　　
确定需求后再开始
　　
　　首先，甜甜圈公司没有做好移动销售系统项目前期的需求确认工作，也没有界定好需求确认的责任。文中提到，销售部和IT部认为项目目标已经清晰，于是CIO张行果提前结束了需求调研阶段，开始了项目研发过程。从中可以看出，他们漏掉了一个必要的需求确认环节，同时也没有清晰界定各部门的责任。
　　
　　我认为，应该特别强调业务需求应该由业务部门来确认，以避免业务部门频繁变更需求和推卸责任。在需求没有真正确定的情况下，贸然开始系统开发，肯定会置前期投入于危险境地。防止危险出现的方法是，从业务部门提出最初的想法到需求最终的确认，一定要经过自下而上的严格评估、审批过程，而且要落字为证，在需求合理、领导审批同意的前提下，项目才能开始，IT部门切不可提前行动。
　　
对需求进行控制引导
　　
　　确认需求的过程并不简单，业务部门的要求可以是一个点，但IT部门接受需求的时候，一定要看到一个面。即IT部门要站在整个公司的角度考虑业务部门的需求的合理性，同时综合考虑业务和IT的未来发展方向。如果需求不够合理，甚至会给公司造成很大资源的浪费，IT部门就要进行适当控制和引导。
　　
　　从甜甜圈公司的案例来看，当业务部门提出采用移动设备的需求时，IT部门就应该提供多种移动设备的可用方案供业务部门选择。是否需要摄像头，在今天的移动设备采购中，肯定是一个必须要考虑的问题。关于这一点，IT部门没有做好引导。
　　
　　如何做好需求的控制和引导，对IT部门提出了很高的要求。首先，IT部门需要全面了解公司各方面的业务需求；其次，IT部门要非常了解技术实现方式和难易程度，做好不合理需求的控制；同时，IT部门要结合技术发展方向，做好技术需求分析；最后，在条件允许的情况下，尽可能了解业务未来发展方向，做好业务需求前瞻性的考虑和引导。对于具体的做法，我建议用详细的需求管理模板作为IT部门提供引导和控制的依据，就好像医生看病要填写详细的病历一样，病历越详细，越容易对症下药。
　　
严格控制需求变更
　　
　　如果前面这些方法没能挡住需求变更的脚步，那么CIO下一步应该做的就是对需求变更的过程严格把关，这是避免沉没成本的最后一关。
　　
　　如果公司有一套成熟的流程制度来管理需求变更的话，那么张行果应该做的事情是在接到业务部门的需求变更单后，做好需求变更带来的影响分析，并将相关情况与领导进行充分沟通，让领导去决策。
　　
　　需求变更管理流程中一定要做好需求变更的原因分析，对属于原需求部门工作失误的需求变更，需要进行严格的审批。CIO在面对业务部门需求变更的时候，要看清需求变更的真正价值和各种代价，并让需求部门和公司领导详细了解相关情况。
　　
　　需要补充的是，需求变更流程和需求确认流程是密切相关的，在需求变更审批过程中，可以根据变更原因追究原需求部门的责任，以便需求部门在需求确认时更谨慎和负责任。如果CIO面对需求变更时太“随便”，久而久之，业务部门也会随便提出各种需求和需求变更，从而造成一种恶性循环。防止这种情况的关键，还是流程控制。

　　（张宏坤  嘉禾人寿保险股份有限公司信息技术部总经理）