缩小“沉没”的范围

　　作为CIO，张行果应该首先明确新需求是否真的是“颠覆性的”。能够传回照片的终端设备和不用传照片的终端设备确有很大区别，造成这个问题的关键不在于张行果过早地结束需求调研，而在于李立群部门清醒的滞后。很多情况下都是这样，许多市场部门人员，即使给予他们的调研时间很充足，也总是在方案确定以后或是系统实施以后又有了新需求，这也是很常见的。就我的工作经验来讲，开发一个新功能需要同时采用几个方案，最终等到测试时才发现有的方案存在重大问题而放弃，甚至几个方案都需要放弃，决定时也确实需要勇气，一切从头开始是IT的普遍现象。
　　
　　其次，从应用上看是否有折衷办法，一是和终端供应商协商更换产品，而不是退货，当然这样是必须增加预算的。但肯定是能够做到的，换货比退货总是容易协商的，至少是订金可以继续有效。一般的供应商都是可以协商的，包括更换型号或改变配置，如果是专门定做的可能会存在问题。二是公司方案是否调整需要再论证，如果经过论证确实像李立群所说的，必须使用具有照相功能的终端，那么原来论证的依据就一点都不存在了吗？
　　
　　文中提到的“在花一个多月时间了解了业务部门的需求之后，销售部和IT部认为项目目标已经清晰”，说明是否存在这种可能，原来的调研不是一点可用的都没有，而是先进不先进的问题，因此可以考虑先按照原来的方案运行，使用其他信息代替合同图像所能代表的信息，订货合同一般的内容是通用的，包括产品型号、数量、金额、折扣、客户名称、交货日期，因此我认为是可以以目前的方式先使用，在使用的过程中再花一段时间的摸索，进行改良，然后依据使用的产品对下一个阶段的产品进行更加清晰的定义，这样更符合公司的实际情况。
　　
别急着订购
　　
　　关于损失的订金，我认为问题出在张行果身上，像这样的一个项目，应该是需求确定后首先开发样品，有一个试验改进阶段，听取销售人员的使用意见，在软件和终端都定型后方可以订所有终端的货。根据文章描述，这是牵涉到整个公司销售队伍的大事，刚刚启动开发就订购所有的终端是一个执行步骤的失误，即使方案很完善，也必须有一个产品定型的过程。虽然这个产品属于公司内部使用的，但销售部的人员有权利进行评价或提出改进意见，如果刚开始只订购10只试验型终端，由内部人员试用一个阶段，发现有新的需求变化也可以及时调整，由此完全可以避免订货带来的订金损失。
　　
尽力打捞沉没成本
　　
　　从文章的内容来看，沉没成本具体包括不能挽回的订金和更改系统开发的浪费，如果重新论证的结果是朝着不好的方向发展，即必须采用能够照相的终端，就确定这部分成本真的发生了。我认为发生这样的事属于正常，在理论上通常认为增加论证是可以避免的，但是实际上远不是那样，尤其是做大众化的产品更容易发生。在本文中我看出还存在一个问题，即使终端更换面临损失，而中央系统的软件摸块存在的问题是开发人员的结构设计问题，应该在论证时考虑系统的扩充，采用可扩展的摸块化设计，在不改变原来开发的基础上增加可接收图像的摸快，许多其他信息的处理应该是可以保留的。一个销售终端的变更就导致中心系统的颠覆，说明设计有问题。
　　
　　因此沉没成本一旦发生，不论多少，我认为一是应该正确认识，二是尽量想办法缩小沉没成本，使损失降低到最小。

　　(李子馈  中国福利彩票发行管理中心技术管理部主任)