站在全局的高度来权衡　

　
　　中海电器集团供应链管理系统尚未上线就面临着IT供应商的抛弃，这是很不幸的。从本案例可知，供应链管理软件是响当当集团的非核心业务，虽然受股市投资失利影响决定砍掉该业务看似有偶然性，但从响当当集团公司长期发展角度看也有其必然性，市场竞争和专业分工要求公司专注于具有竞争优势的领域发展。由此，中海电器集团供应链管理系统项目遭受IT供应商抛弃后，爆发的危机也渐渐浮出水面。对于本案例，我有这么几点感触。
　　
始料不及
　　
　　从案例可知，中海电器集团项目组针对供应链部门的特殊需求做了大量的二次开发，这是始料不及的，从中海电器集团信息部门的巨大加班量可知，在特定情况下，这种信息化建设模式是不可持续的。
　　
　　一般来说，企业发展初期阶段，由于发展速度较快，业务变化较大，比较适合需求开发型模式构建信息系统。而企业如果能够占据主动，构建核心技术团队，掌握核心技术的话，就能很好匹配快速发展企业所面临的信息化需求。作为中海电器集团的信息管理部总监王健，他在和集团总裁汇报时提出，吸收响当当集团的核心开发人员，这对于需求开发型信息系统构建方式还是比较可取的。如果企业发展到成熟期，各级管理机构日趋成熟，它们将面临系统性提升的管理要求。通过信息系统集成管控业务运作、通过信息系统快速捕捉市场需求、通过信息系统实现管理部门协同协作，诸如此类的需求需要通过国外厂商产品配置型解决方案来实现。因为这种解决方案凝聚了先进的管理思想，依靠整合的软件载体实现管理集成的目的。
　　
如何招架
　　
　　中海电器集团供应链管理项目苏州分公司Great系统的暂停实施，吹响了项目搁浅的集结号。在项目何去何从的问题上，很明显，业务部门和信息部门的意见是相左的。而从集团总裁蒋林和信息管理部总监王健沟通的话语：“如果响当当软件集团愿意赔偿，你觉得重新引入其他供应商的供应链管理系统，主要的困难在哪？”可以看出，公司高层是在努力权衡两派的意见，而且集团总裁已经有向业务倾斜的意向。如果对于继续推进项目有信心，集团总裁完全可以在会议讨论出项目前景后再决定是否暂停苏州分公司项目实施。
　　
　　对于信息管理部总监王健与供应链管理总监张正的争论，从感情上是可以理解的，毕竟每个项目都是信息部门付出极大的心血！可是作为信息管理部总监，需要有足够的高度，要站在全局和战略的高度来权衡项目的利弊。从这场争论可以看出，王健需要培养自己的业务思维，多从业务角度考虑问题，要学会同业务部门一起解决问题。
　　
　　那么，对于搁浅的项目来说，有哪些坏处呢？首先，是前期的投入，但是在信息系统项目选择的时刻，这部分是“沉没成本”，不应该作为主要考虑的方面；其次，如果项目推倒重来，会让公司在供应链管理水平上落后于竞争对手，但这只是一种假设，建立在现有供应链系统能够顺利上线，且发挥应有价值的基础上。但是IT供应商的变故显然使得这种憧憬变得更加缥缈。至于其他方面的影响，我想应该不会占很大比重。
　　
　　因此，对于王健来说，首先需要客观地评估失去IT供应商支持后，项目成功上线的几率，如果胜算很大，那么，接下来需要考虑建立技术团队、培养足够的技术能力，以做好系统有效支持和满足未来系统扩展开发要求。不过一般来说，如果甲方的信息团队参与项目工作不深，技术能力尚未达到项目实施水平，那么，搁浅项目是最好的选择。在这种情况下，王健需要做好项目的关闭工作，为重新启动供应链管理项目做好准备。

本文作者 报喜鸟集团CIO 周宏均