自然界活得最久的不是最强壮、最威猛的动物，也不是跑得最快的动物，而是最能够适应环境的动物。“适者生存”这个真理也许是让年长员工能够在IT界活得更久、活得更好的生存之道。

　　每到年底，CIO们都会为两件事情忙碌起来——IT规划和预算。没有制定中长期IT规划的CIO要决定来年该做什么、需要多少预算支持。制定了中长期IT规划的CIO也不清闲，他们不仅要为了让“计划赶上变化”而对IT规划做调整，还得明确来年该完成这份“长远”规划中的哪些具体的步骤，以及需要“争取”多少IT费用。总之一句话——皆为规划忙！

　　监控一直是离企业的IT主管或者CIO（首席信息官）很远的事情，与IT分属不同的领域，因为在很多的情况下，监控并非属于信息管理部门的范畴，而是基础设备管理的范畴。不过，应用需求的不断扩展和技术的快速发展，正在使IT与监控两者的关系越来越紧密，监控设备的部署也越来越需要IT系统的支持，譬如监控资料的存、取等。

　　任何事情的诞生本身就有其不好的一面，所以如果做了IT治理这样的事情，还有没有其他的问题产生呢？

　　决定IT项目成败最主要的因素是什么？是选择好的供应商，还是来自领导的支持？或者是业务部门的配合？也许大部分CIO的答案都不会离开上面三个选项。但不管他们选择答案的理由多么充分，他们都忽视了最重要的因素—保证项目正常进行的人—那些一直尽职尽责的IT团队的员工。对员工价值的忽视，自然会让一部分员工特别是尽职尽责的优秀员工感到一些失落，于是，每到岁末年初，跳槽就会成为最热的关键词。在这个时期，如何提高团队的士气、保持团队的稳定，就成为CIO们不得不关注的问题。

　　随着规模的扩张，家华集团财务管理分散、子公司的财务信息失真、同类业务分散经营、核心业务不稳定等问题开始涌现。

　　IT外包之后，人员虽然减少了，但支出并没有明显降低，而且服务响应速度也没有比外包前高。临近外包合同到期，究竟应该如何取舍？

　　对于大部分CIO来讲，现在正处在一个最好的年代—IT开始得到公司最高层的重视：IT预算逐年增长，CIO进入高层管理团队，IT部门也从无人问津的三类部门变得与业务部门平起平坐……

　　“高库存”和“缺货”看似一对矛盾的主体，却总是成为企业库管的通病。

　　对于IT和业务之间融合关系的讨论由来已久，很多人一直将IT和业务视为两个相互独立的领域，认为它们是分离的，IT部门只是一个发挥支持和服务作用的部门，还没有上升到推动业务部门变革的高度，而且业务和IT部门员工的沟通也经常出现障碍。2006年12月份，记者在一次会议上巧遇中国工商银行个人金融业务部（以下简称个金部）市场发展处处长杨勇革，在谈到工商银行的IT系统是否满足了个金部的业务需求时，杨勇革表示目前所建的IT系统根本满足不了他们部门的需求。不过Gartner的一项调研结果却显示：当前企业有80%的业务正运行在IT系统之上，企业的业务已经越来越紧密地与IT结合在一起。

　　一个简单的采购环节，也需要三四个月的时间，于是都都公司不得不对流程进行梳理，但梳理之后的结果却并不如意。

　　从20世纪80年代CIO被作为明确的职位出现在美国至今，CIO这个职位已经存在了近30年。但即便如此，对于CIO究竟应该被赋予哪些权力与职责等最基本的问题，仍然备受争议，至今没有形成比较权威的共识。

　　项目实施过程中沟通不畅，项目组成员互相指责、推卸责任，导致项目实施工期无限期延长，成本自然水涨船高。

自1998年开始的“最受赞赏的知识型企业（MAKE）”评选活动，到现在已是第十个年头了，这期间，没有中国企业获得过任何奖项（2007年名单还没出来）。在这个名单中，日本企业最多，其次是韩国和印度。在评出的“亚洲最受赞赏的知识型企业”中，也看不到中国企业的影子。