从1979年开始，由于受伊朗革命及其后两伊战争的影响，国际石油产量锐减，国际石油市场价格骤升，从原来的每桶14美元迅速上涨到了35美元。这就是影响巨大的第二次石油危机，它直接引起了西方主要工业国的经济衰退。美国政府估计，美国国内生产总值在第二次石油危机中大概下降了3%。

　　为了应对市场冲击，各大石油公司纷纷进行组织结构调整，进一步加强了集中式管理，把原来分散在各下属公司的决策权力上调。而壳牌石油的反应却截然不同，恰恰相反，它们迅速分散决策权力，努力使炼油部门和贸易部门具有更大的自由灵活应变能力。壳牌公司之所以如此与众不同，是因为在过去的20多年时间里，壳牌集团在世界上的150多家分公司都一直朝着“把计划当做学习”的目标前进。在此过程中，他们运用了很多方法和工具，包括情况分析和系统模型。但更重要的是，每一名壳牌员工都懂得，计划是加强组织学习的基础结构，计划不再只是企业顾问们的任务；他们提出明确的方向，整个公司都会通过“学习”，最终实现这个目标。按照壳牌负责计划的负责人的话来说：“在这个过程中，学习小组改变了公司、市场和竞争对手所共有的思维模式。”学习，对于铸造一个公司的结构和组织流程，并最终对确定该公司在市场上的位置，起到了关键性的作用。

　　1990年，美国著名的管理学家彼得•圣吉出版了在全球管理领域影响巨大的著作《第五项修炼》，首次阐述了学习型组织艺术和实践的第五项修炼----系统思考的理念和应用基础，并回顾了其他四项核心修炼：自我超越、心智模式、共同愿景和团队学习。作为一本理论研究著作，《第五项修炼》在全球企业界产生了巨大的回响，但他更多阐述的是一种理念和思路，对于开阔人们的视野、从不同角度考虑问题具有很大的帮助。相比之下，其可操作性就要显得弱一些。此后，彼得•圣吉又出版了《第五项修炼•实践篇》，从实践角度，更加深入地探讨了学习型组织发展之路，并为读者提供了落实五项修炼的案例和执行工具。

　　“系统思考”、“自我超越”、“心智模式”、“建立共同愿景”和“国队学习”等主要章节，都按照发展修炼的策略、从每项修炼的实践中能得到什么样的结果、开展修炼的有效工具和案例分析的顺序展开，具有很强的可操作性。而且，由浅入深、由表及里，循循善诱，为有志于通过学习提升企业和组织管理水平的企业提供了一个操作手册。尤其值得指出的是，书中还提供了大量探索提高各种类型组织的品质的案例，其中有成功的经验，也有失败的教训。这些案例都来自于实际企业，在这些案例中，我们可以看到，有的企业关注环保，寻找新的增长点；有的强调以学习带动培训，着眼于可持续发展。这些案例涉及企业、新闻机构、卫生部门、教育部门等各种组织，读起来让人兴趣盎然。

　　与《第五项修炼》纯理论性的阐述不同，《第五项修炼•实践篇》强调把学习、反思和创造结合起来，让人边学边实践的动手冲动更加突出。在当前中国这样一个迅速发达的市场，企业的各项管理都处在变化之中，尤其是对于处于变化核心之中的CIO们，这本书具有很大的参考价值。