以百事的美国分公司为例，有一系列垂直整合的分公司，它们有自己的CEO、主席、供应链、市场和财务部、生产制造部门、IT部门和CIO。每个分公司的CIO向CEO汇报，CIO经常和分公司的高级管理人员一起开例会，他们每周、每两周或者一个月碰一次面来讨论各种问题，特别是关于IT投资。CIO也会举办讲座或是利用报刊杂志来给业务部门的人员进行信息技术方面的培训。 在开发系统之外，改进与业务部门的沟通渠道也是CIO的职责。通过各种有效的方式，技术人员和业务人员的交流大大加强了。当我进入百事时，我的职责就是把我上面提到的这些方面提升到新的高度，在所有的分公司加强沟通、治理和培训等。每个分公司自己决定投资的数额，我组织所有公司的CEO一起向董事会主席汇报，告诉他们可以共同投资的潜在项目，他们都可以从中获利，但是成本就会比他们单独投资要削减很多。为了提高沟通的效率，要对他们进行培训，同时还要和各个CIO建立密切的关系，这样他们就会明白为什么我们会建议用很多方法来评估投资组合、系统和可利用的资产，这有利于他们更好地协作来应用IT的资源。 CIOI:作为百事公司的第一任全球CIO，你是如何和区域或分公司的CIO协作的？ TRAINER：当我正式上任为百事公司的全球CIO后，公司的组织结构发生了相应的变化，就是分公司的CIO要向我汇报，原来他们是向分公司的CEO或CFO汇报的。我们建立了两个硬性规定，就是分公司CIO既要向全球CIO汇报，又要向分公司的老板汇报。我把这两个规定叫做“什么”和“如何”。意思就是分公司CIO要负责向CEO汇报他们签了什么协议、开发什么系统、带来了什么价值、花了多少钱；而向全球CIO汇报的内容是信息系统的构架是怎么搭建的、如何寻找合作伙伴、是要外包还是购买SAP或Oracle的系统、这种构架可供选择的技术应用等等。他们汇报以后，我要帮助他们更好地做出决策，不只是针对他们分公司，而是整个业务的解决方案。 CIOI:圈里人都知道，百事公司对信息化的重视程度不是特别高，你在这样一家公司里是如何推动IT发展的？ TRAINER：这是历史遗留问题，百事公司是一个结构分散的公司。在过去的二三十年，百事公司进行了多次的并购和整合。像其他国际公司一样，百事也热衷于并购其他公司、资产、品牌和信息部门。当业务进入迅速膨胀期，信息技术部门开始很难赶上这么巨变的步伐。百事公司陷入了两难的境地，到底要在新系统上面投资多少才能完成整合呢？事实上，要想完成全部整合绝对是个不小的开销。所以在这样一个机构分散的公司，决定权就落在了各个国家分公司的头上，他们自己决定到底能承担多少IT的投资。 在一些百事公司业务高速发展的国家，每天还在进行着并购的谈判和交易，哪里的业务做得成功，自然对信息技术的投入也就越大。在其他国家根据业务的规模不同，投资力度也会不同。如果认为百事公司总体对IT的投资力度不大的话，这样的说法是不属实的。在南美、墨西哥、欧洲和亚洲国家，他们对信息化的投资就很多。我作为全球CIO来说，最吸引我的地方莫过于加大对中国、俄罗斯、印度和巴西等国家的投资力度。这些高速发展的国家，业务投资量在迅速扩张，那么IT投资也要及时跟上来支持业务的需要。百事公司的高级总裁说：“我们现在有了全球业务战略，就需要一个全球IT战略来和业务战略融合。”所以4年前，百事公司对信息化和IT系统就开始了大举的投资，我认为比百事公司竞争对手的投资力度还要大。 CIOI:以你20年CIO的经历，你是如何看待“CIO从幕后走向前台”这种说法的？ TRAINER：几年前曾有人提出这样一个说法：让信息技术从后台走上前台。当我1966年迈入IT行业时，很多公司还没有计算机，信息部门被称做电子数据处理部（EDP，ElectronicDataProcess）。而随着时间的推移，越来越多的企业为信息技术投下重金，但与此同时，IT部门却被认为是支持部门、成本中心，不能给业务创造价值。在一些人看来，IT部门的领导必须具备很强的技术背景，但不需要掌握组织技能。很多年以来，CIO并不被认为可以和其他高管平起平坐。 过去的15年里，这种局面发生了扭转，伴随着新的经济浪潮，CIO不再只是技术部门的领导者，他们和业务部门的领导者地位平等，我的工作也走上了舞台中央。我不仅要和IT人员交流，还要参与业务决策，因为如果不了解技术的作用，就无法做出业务的决策和战略规划。这对IT的领导人—CIO提出了很高的要求，他是管理团队的一员，还要经常向董事会和分公司主席呈报战略计划。所以伴随着IT的作用不断增强，IT领导人也从最初的后台支持走出来给业务出谋划策，并创造价值，现在很多具有前瞻眼光的公司已经把IT视为公司不可或缺的一部分。如果IT没有发挥出强大的作用，企业就很难成功，所以“CIO从后台走上前台”这样的说法一点都没错。 CIOI:虽然说CIO正从幕后走向前台，但是要提升CIO的地位，还是需要个人的努力。能否以你的亲身经历来说明CIO应该如何做，才能提高自己在公司的地位？ TRAINER：要想提升自己的角色，CIO必须表现出出色的技术领导力，还要给业务创造极大的价值，让IT上的每一分投资都能给业务带来回报。其次CIO必须经常和业务部门的人在一起工作，而不是成天躲在自己的办公室里，或是只和IT部门的人打交道。他必须时时和业务部门、高级管理人员一起运营业务，阐述并让他们明白IT投资所创造的价值，还要引导其他部门和IT部门紧密合作。 我刚进百事的时候就要花大量的时间和各区域的分公司交流，经常出差去各国了解当地公司的情况。我长时间地努力工作，CIO这份工作不是每天8小时、每周40小时的事情，为了推动变革，在最初的前两年里，一天16小时的连续工作是家常便饭，不过你还是觉得时间不够。大部分时间都要去参加业务部门的会议，和业务部门建立联系、了解业务、说服他们和技术部门进行协作，我还要和IT员工一起分析IT部门组织架构和人员的优缺点，不断做出调整，使IT战略支持公司的业务。 CIOI:当我通过这些事情向老板证明了CIO的价值，那么我的地位也就得到了提升。百事的CIO也没有什么特殊的，和其他公司、行业的CIO所做的工作一样，就是给业务带来价值。你觉得CIO这份工作带给你个人的酸甜苦辣是什么？ TRAINER：我觉得CIO这份工作最令人兴奋的就是极富挑战性，要想成为一名成功的CIO，必须要具备勇气。不是说光懂技术就行，技术好的人未必就能成为合格CIO，因为CIO的工作既要和业务部门打交道，又要带领技术部门，将他们的努力融合起来创造价值，最大可能地提高IT投资为业务带来的收益。这意味着一个合格的CIO不仅要有出色的IT技术领导力，还要有出众的沟通能力来阐述IT战略，具备战略的规划能力以规划IT战略；具备业务素质以充分了解业务模式和战略，所以技术战略是业务战略的组成和支持。另外CIO还要具备良好的人际交往能力，把业务人员和技术人员紧密地团结起来，让他们共同面对挑战、提升自己。我最喜欢CIO这份工作的原因，就是它可以锻炼一个人的多种能力和素质。 CIO最艰难的时刻，就是来到一个陌生的企业刚上任时，你会有种被孤立的感觉。身边的每个人都了解情况，但是你却不知道。你必须要具备学习能力，迅速收集相关的信息和资料来帮助你更快地了解公司。同时要建立起业务部门和IT部门的关系。所以对CIO来说，最困难的就是上任最初的12～18个月，公司雇你就是希望立刻看到你给业务带来的价值，然而你要学习的地方还很多，你既要立竿见影地让别人看到你的成果，又要去学习业务并建立密切的协作关系。 CIOI:能否给中国的CIO一些建议？ TRAINER：CIO是一个相对较新的职业，过去曾被认为是技术工作者，而现在则越来越从业务的角度来看待。CIO就是业务和IT沟通的桥梁，因此应该把注意力和精力更多地放在业务方面，而让那些有能力的IT员工来负责与信息技术相关的工作。这样CIO就能腾出时间来和业务部门的人交流，寻找业务和技术融合的契机。CIO要把技术纳入公司的业务流程，而不仅是传统意义上的支持作用。直到现在业务和技术还是两个完全不同的部门，彼此间没有太多交流，误解时常发生，就IT技术的投资和开发的困难也没有达成共识。 现在中国的CIO们已开始了解如何去做CIO，但是还没有真正完全领悟到IT的价值。我建议中国的CIO们和业务部门在一起的时间，要超过和IT部门在一起的时间，向业务部门的员工和管理者阐述IT给业务带来的价值，让他们知道这些IT技术的投资会有明显的收益。CIO必须要用业务的语言和业务部门交流，而不是用别人听不懂的专业术语，不要希冀业务部门学习技术的专业名词。如果CIO明白并忠于这些原则，就会取得成功。虽然这些看上去似乎是老生常谈，但还有很多CIO并没真正理解。
