还有一个很重要的因素我们之前没有太大关注，就是企业文化。简单来讲，企业文化就是企业成员做事的方式、思考问题、接受新事务的态度。良性的企业文化对企业全体员工形成凝聚力、主动性以及创造性都具有十分重要的作用，这会使企业的管理效率增加。
　　
　　成功的变革一定要根植于组织文化中，组织文化必须与相应的流程变革相匹配。然而文化的变革恰恰是企业内最难驾驭的一个部分，因为组织文化是有生命力的，单纯的灌输和描述只会使文化变成一些空洞乏味的口号，反而会导致变革的失败。实践证明，战略变革、基础设施等“硬”因素的变革可能不需要太长的时间就能实现，而文化的变革则不是在短时间内就能完成的。文化的因素常常阻碍了变革的进程，特别是对革命性变革来说，文化的变革往往跟不上其他因素的变革。因为文化是一种无形的东西，靠潜移默化式的变化，通常需要几年甚至十几年的时间才会慢慢显示出作用。因此文化的变革往往是变革项目中最薄弱的环节。
　　
　　记得2000年前后我调研过上海电信，那时候电信刚改制不久，从一个政府部门转变为一个企业，这对每个员工的观念、做事方式等冲击都很大，他们也觉得这个变革很难适应，但是因为电信改制是国家层面的，他们也必须接受。现在再去看上海电信，那完全是一家非常现代化的企业，所以现在他们不管做什么系统或者变革都要容易很多。上海烟草集团也是这样，我从1995年开始担任上海烟草的顾问，可以说我见证了这家企业信息化的每一次变革，我发现这些老牌的国有企业，真正的变革就在于企业文化的变革。
　　
　　CIOI:还有其他的影响因素吗？
　　
　　黄丽华：第三个因素我觉得是组织的结构和流程，这两者之间是相辅相成的，一个信息系统成功运行，一定会涉及到组织结构的调整。信息系统的流程一旦定下来就是死板的，必须严格按照系统的流程去做，这就一定会涉及到岗位或者职责的调整，组织结构的调整也就意味着流程在调整。
　　
　　最后一个重要的因素就是企业的战略，企业愿景是引导整个企业向什么方向变化的指示器，而战略是实现愿景的具体方式，管理者只有认识到战略变革的必要性，才能全力推动整个变革项目。而战略变革也要求企业能够对环境的变化作出迅速的反应，在管理实践中则要求各种管理途径的统一。组织内部任何一个战略性质的IT投资都不是孤立的，它必然会引起企业的组织变化、流程变化或者组织的战略调整等，所以企业的IT战略必须与企业战略互相对应，才能达到组织内部各要素之间的平衡。
　　
　　从我们的调研结果来看，影响信息技术变革被接受的因素主要是人员、文化、组织和战略这四个方面。我们可以发现一个很有意思的问题，就是四个主要因素里面没有任何一个是与纯技术有关的。早期企业搞信息化技术是个很大的问题，那时候供应商的解决方案还不太好，企业的IT系统主要都是自己开发的，而企业自己也不清楚究竟要做什么样的系统出来，所以技术因素在早期是个大问题。而现在，不管是企业的IT团队，还是供应商都已经逐渐成熟，IT这个因素在影响变革被接受方面也就随之变得并不重要了。
　　
　　CIOI:你刚刚提到在早期很重要的IT因素现在已经变得不重要了，那么在信息化建设的不同阶段，这些因素的影响力是不是会有所不同？
　　
　　黄丽华：信息化建设阶段的不同，刚刚提到的这些因素对于变革接受的影响程度也会有所不同。我们可以把信息化建设分为这样四个阶段：局部应用、内部集成、经营网络集成和经营范围重新定义。在局部应用阶段，信息化和变革主要依靠高层的推动，可能就如我刚刚讲的，最大的阻碍因素来自企业中层管理人员。但是，一旦中层人员接受了第一阶段的变革，他们将是内部集成最主要和最积极的推动者。在局部应用的后期，中层人员原有的一些手工作业产生的“隐性”权力已经不存在了，他们已经很好的理解了信息化，在态度上真正接受了信息化，这时候他们如果真正在为企业着想，就会毫不犹豫去积极推动信息化的进一步发展，而不是阻碍。
　　
　　我们调研发现，局部应用做得好之后，很多企业的中层领导自然而然会产生内部集成的需求，并开始寻求新的解决问题的办法。最典型的就是三菱电梯，这家企业的内部集成就是在中层人员的推动下自觉完成的。电梯行业是一个售前、售中、售后服务同等重要的行业，每个阶段都需要与用户进行密切的沟通。顾客希望三菱提供快速、准确、可靠的服务，为了满足顾客的要求，三菱公司的中层领导提出在流程上做到销售与服务集成，做到售前、售中和售后为顾客提供一致可靠的服务。
　　
　　针对中层的这些需求，1999年至2001年期间，三菱公司集成了信息系统不同的模块功能，针对电梯行业的特殊性，开发了售前集中寻价、报价系统和产品配置系统，这样提高了报价的准确性、规范性和透明度，减少了市场的混乱性，同时也缩短了售前对顾客的响应时间；售中阶段开发了合同的跟踪管理，降低了生产与配送过程中的出错率；售后服务增加了客户投诉处理系统等应用性非常强的系统，这些系统全面支持了三菱电梯订单获取和完成的流程，实现了流程的内部集成。
　　
　　在内部集成阶段，人的阻力已经很小了，这时候中层人员往往是内部变革的发起者，员工是期待的、好奇的，高层领导也是支持的，愿意授权的。但是这个阶段，组织是最难的，因为信息共享之后，这时候很多事情必须由团队的运作模式来完成。这对高层领导又提出了更高的要求，前面我也提到面对信息技术带来的变革，很多高层不知道该怎么去领导，这时候如果他们仍然不知道该如何领导就不行了，他们应该转变一些对组织的看法和企业运作的做法，拥有更高的能力。
　　
　　信息化建设的层次越高，阻碍变革被接受的因素相对就越少，企业走过内部集成这个阶段以后，剩下的两个阶段就相对要容易很多。