CIOI:目前来看，大部分企业也都正在受到你刚刚谈的四个因素的困扰。对于CIO来讲，如何让信息技术引发的变革更好地被接受呢？
　　
　　黄丽华：相比于西方发达国家，中国企业的管理太过于粗放，没有精细化。因此很多事情都没有在事先进行系统的思考、分析，大都是拍脑袋，想个大概。对于信息化和变革管理也是如此，所以在信息技术被引入之前，CIO应该多替老总想一想，分析一下这个系统会涉及哪几个关键的群体和人，对他们分别有什么好处、有什么损失、他们需要学习什么？可能会持什么态度等等，这些都要进行详细的分析。CIO还要去与高层沟通，发挥参谋的价值。你要跟他很好的解释IT的作用以及由此我们应该做哪些工作。CIO要去领导自己的上级，因为在目前的企业环境下，任何一个老总都不会说不需要信息化，但是大部分老总都没有理解信息化的本质，因此CIO应该通过沟通去领导自己的上级，让他们做你想做的事情。
　　
　　同时，CIO不能忘记IT技术的基础作用，不能让抗拒变革的人把抗拒的原因归结到IT部门做得系统不行。这就要求CIO一方面要把IT部门管理好，组建一只专业的IT团队，把IT部门负责的系统做好，保证这些系统真正运转起来。另一方面要搞好和供应商的关系，很多企业都是购买外部的软硬件或者解决方案，这时候与供应商的关系一定要协调好，只有这样才能保证变革过程中不会“后院起火”。
　　
　　还有一点很重要，也比较有中国特色，就是关系的管理。CIO不仅要和高层搞好关系，做好参谋的角色，还必须让中层接纳你，否则虽然高层给你授予了足够的权力，大家都不喜欢你，工作开展起来也会很困难。目前我们所说的CIO绝大部分都是一级部门或者二级部门的主管，他们还没有成为高层团队的成员，对于这类CIO一定要与同级别的其他部门的主管特别是核心部门的主管搞好关系。有时候关系起到了决定性的作用，因为真正做事情的还是这批中层领导。
　　
　　CIOI:如果某个信息系统引发的变革没有被很好的接受，进而导致系统没有达到预设目标，CIO是否应该承担主要责任？
　　　　
　　黄丽华：我觉得这个板子不一定非得打在CIO身上。当然，CIO如果领导不得力，IT的组织、管理、协调等方面可能会比较薄弱，这是造成变革失败非常大的因素。但是我觉得最重要的因素还是企业方向的问题，也就是高层领导怎么去领导。在应对信息技术变革接受的过程中，大部分CIO都认为缺乏高层管理层的支持和领导，这种情况的出现与我国企业，特别是国有大中型企业的机制有关。因为很多企业的领导宁愿要稳定，也不想冒风险，很多变革项目是自下而上提出来的，但是这种项目到了实施阶段如果得不到最高领导层的大力支持，那么很多目标，特别是对现有的利益震动较大的举措就很难付诸实践。
　　
　　同时，在我国处于最底层的员工还没有很大的能量成为变革的主要阻力，关键的问题还是在于企业领导层。那么为什么有些变革项目是由高层发起的，却遭遇到来自高层的巨大阻力呢？经过调查与分析，我们认为即使有些变革项目是由高层领导提出来的，也可能是领导为了赶潮流，或者是因为领导者对新技术、新观念的热衷而一时兴起，根本不考虑是否对企业适合，是否与组织内其他的要素相匹配。所以在很多情况下，企业领导人对相关的概念、步骤还一知半解的时候就开始对项目、流程进行变革，最终导致投入很多，收效却不显著。
　　
　　CIOI:那么如何做才能让高层从思维上解决这个问题呢？
　　
　　黄丽华：在实践中，不同层次的人员对于变革的态度是不一样的。对于高层领导来说，变革是一种机遇，通过变革战略方向和经营机制，提高企业的经营效率和效益，从而增强企业的核心竞争能力。而对大多数员工来说，包括各级中层管理人员，变革对他们来说是一种风险，既不是他们所追求的，也不受他们的欢迎。变革可能意味着丧失他们已有的职权，个人的专长无从发挥，而且需要重新学习新的技能，甚至自己的岗位也受到冲击，担心自己被裁员。所以管理人员与员工之间观念上的差异可能会导致在变革过程中企业的战略意图无法得到实现。
　　
　　为消除这种分歧，应该从不同角色在变革中发挥的不同作用上进行适当的管理。高层领导者应密切关注市场动态，把握市场的总体发展趋势，明确了解公司的现有资源，为公司制定合适的愿景和战略目标；中层管理人员的主要任务是理解战略变革的意图，制定适合本部门发展的变革方案，协调好整个变革项目的进程，对员工进行相应的教育和培训，成为传达领导意图、教育和培训员工的中间桥梁；而大多数普通员|experTvOICeS声音工的角色是积极参与和适应变革，要以高度的热情支持变革，而不是成为变革的障碍。
　　
　　就目前国内的具体情况来说，高层领导在变革项目中的作用和角色不可忽视，企业的发展很大程度上取决于高层领导的意愿和魄力，领导在变革项目中要负责推动整个变革项目的进程，他们扮演着梦想家与变革驱动者的角色。同时，根据我们的调研，在变革的过程中，高层领导应该适当采取一些激励措施，由于大多数变革会涉及到人员及其工作环境，所以变革项目也会伴随着很多来自人力资源管理方面的问题。变革引起的最为明显的结果是对企业内绩效评估体系的改变，员工对工作的热情程度很大一部分取决于企业的绩效评估政策是否对员工有激励作用。为了有效地支持新的业务流程，企业的组织和人力资源配置必须做出相应的调整和变动。
　　
　　然而，管理人员往往会忽略绩效评估体系的变革。由于信息技术引发的变革往往是一项系统的变革，影响企业内每个人的利益，而与利益相关的东西往往“牵一发而动全身”，从而影响全体员工的工作积极性和工作热情，调整不好就会使整个项目面临失败的危险。绩效评估体系在人力资源管理中占据了相当重要的地位，为新的流程建立合适的绩效评估体系不仅能够激发员工对变革项目的热情，同时也能够更加全面、合理地评价流程的效率。
　　
　　因此，在变革项目过程中，必须对一些关键指标进行不断的、定期的评估和汇报，使每一位员工都知道企业做得怎么样，下一步应该如何去做。