在前期的工作中，最重要的是战略的整合。我们这次合并是一个平等的合并，不是哪一家公司去收购另一家公司，因此，我们做什么事情都要双方平等对待。两家公司每家都有100多个信息系统，这些系统怎么取舍，需要遵循一定的规则，包括每一项具体系统的整合、怎么组建项目组等，所以，我们从外面请了一家公司帮助我们做战略，把系统整合的游戏规则确定下来，指导我们接下来的具体的实施过程。这项工作花了不到8个星期的时间，公司层面的合并委员会批准了我们制定的IT整合游戏规则之后，我们才开始做具体的每个系统的整合计划。
 
　　CIOI:在整合过程中，对两家公司功能重叠系统的取舍专门制定了哪些标准？

　　赖锡璋：香港地铁和九广铁路两家公司的系统都做得很完善，所以在前期我们就定下一个大原则，那就是不会在两家原有系统之外，重新做任何系统。因为重新做新系统，一来时间紧迫，风险很大；二来成本也非常高。所以我们就采用了这样一种标准—哪个系统更适合合并之后公司的流程，我们就采用哪一个。具体标准包括这么几个方面。

　　一是功能，比如两家的财务系统，一边是SAP，一边是Oracle，这时候我们就看哪个系统能更好地支持合并后公司的业务流程，这是取舍系统最重要的标准，但并不是惟一的。另外，就是看成本，用其中一个系统覆盖整个合并后的公司花费的成本有多少，将来使用和维护系统的成本哪个会更低？最后一个标准就是风险，因为重叠的系统既然要淘汰一个，就一定涉及到数据的迁移，把数据从这个系统搬到另一个系统，采用哪种方式风险更低，更容易操作。即便如此，工作量也非常巨大。所以，在那段时间，虽然IT整合项目还没有真正实施，我们也非常繁忙。要与每一个系统的项目经理、业务部门、顾问一起，对系统做详细的分析比较。这项工作做了大概3个月的时间，最终确定了我们在整合过程中需要保留哪些系统，舍弃哪些系统，并对每一个系统项目制定了详细的优先次序。200多个信息系统，要全部在正式合并之前都整合完毕，显然不太可能。
 
　　CIOI:200多个信息系统，要全部在正式合并之前都整合完毕，显然不太可能。你是怎么确定系统整合的优先级的？

　　赖锡璋:我们确定了每个系统的优先级，其中最紧迫的一共有18个，这18个系统一定要在正式合并的当天零点前按时准备好。18个系统主要包括四个方面：

　　第一是面对乘客提供服务的一些单一系统，包括公司热线系统、会员系统、客户意见系统等。在合并的第一天，乘客不管是进入地铁乘车，还是打公司的热线电话，都要让他们觉得面对的已经是合并之后的一个新公司了。

　　第二类是票务系统，因为我们在合并当天，对地铁票价进行了适当下调，因此要对系统进行相应改动，以应对公司对票价的调整。

　　第三个方面必须准备好的是工作人员证件的更换。合并后的新公司有一个口号：“一个公司，一个团队。”从2007年12月2日两家公司正式合并当天开始，公司名称统一改叫“香港铁路有限公司”，所以相关的标示和员工胸卡等都要做修改。

　　最后一个方面是IT的基建和网络，两家公司在此前都有各自的网络系统、E-mail和公司门户网站等，这些也都要在正式合并之前整合完毕。除了这18个必须“两铁”正式合并当天就准备好的系统之外，我们每家都有一个很庞大的ERP系统，ERP系统主要包含三方面的功能：一是做财务和供应管理，第二是做人力资源管理，第三是做企业资产的管理与维护。因为两家公司都有很多固定资产，达到了1000亿元，我们必须重视这些固定资产的管理和维护。这三大功能虽然不需要在合并当天全部准备好，但如果财务系统能够在合并时已经整合好了，对财务流程及财务管理会有很大帮助。由于确定在合并后采用Oracle的系统，需要把SAP系统的数据全部转移到Oracle系统中去，这是一项非常复杂的工作，我们分开三个方面来完成。财务和采购管理的功能整合工作早在正式合并之前10个月就启动了，去年12月我们就已经将财务和采购系统整合的工作做完了，正式合并之后的第一个月，财务部门就开始统一用Oracle系统做财务了。至于人力资源管理方面的功能，在3月1日我们刚把全部的数据转移到Oracle系统中。在新公司成立之后，有许多员工岗位调配，公司对人力资源管理的政策及条件也做了一些调整，并且决定在3月1日正式实行。

　　所以在3月1日完成了人力资源管理功能的整合，正好配合了公司人力资源方面的调整。固定资产管理与维护方面，在4月7日也开始正式启用。所以到现在，ERP系统的整合也全部做完了。“两铁”合并需要完成的全部IT整合的工作，现在已经完成了70%，剩下的30多个系统都不是特别关键的系统，我们准备在今年年底之前完成这部分的工作。