CIOI:使用国内IT供应商可能带来这些问题，如果选择国际上知名的跨国IT供应商，是否就会解决呢？

　　吴晓波：这也不一定。刚才谈的主要是信息系统的原因。说白了，不管是什么系统，企业之所以采用，就是因为这个系统能够适合目前企业的管理风格。中国公司的总部在中国，高层管理人员也在中国，他们在全球的经营中，肯定有中国式的管理思想在里面，这就必然会产生文化和习惯等方面的挑战。

　　我接触到的英国公司，在国际化业务开展的时候，也遇到过类似问题。但是，他们会有更加清晰的知识管理体系，这种清晰的知识管理体系生命力很强。中国文化一直很讲究变通，如果条条框框太多，我们就会认为过于死板、僵硬，会损失效率。但是，我认为这种局部上的死板和僵硬，在很多时候都是必须的。

　　对于一家在全球开展业务的大公司，如果处处都存在可变通的余地，最后的结果一定会变得失控。局部僵化导致的可能是局部的损失，但是全局是赢的。如果一家公司没有这样的战略头脑，为了挽救局部的损失而轻易做出妥协，最终结果只能导致全盘皆输。这种失败的案例不在少数。并且，英国企业的信息化程度普遍比中国企业要高，他们的组织结构也更清晰，在管理上会更理性。

　　跨国IT供应商能够为企业的全球业务开展提供支持，但是，如果系统中所固化的管理思想、制度是陈旧的、完全中国式的，同样会带来很多问题。其结局也不会比在全球各个业务区域单独上系统的情况，好到哪里去。

　　如你所说，管理风格和文化是决定全球化成败的又一个非常重要的因素，其他的因素还有哪些呢？

　　综合国际上一些主要观点，我认为，主要有三个推动力促进了全球化及全球制造网络的形成与发展。首先，市场的变化，如顾客要求的提高及多样化的发展，深刻影响了企业的竞争方式，例如要求企业为顾客提供全面的解决方案，要求新的制造系统与之适应；第二个推动力是体制的变化，特别是自由化贸易，各国对贸易、资本流动限制的减少，使得生产制造突破了过去体制的限制，很多跨国公司主导的制造网络延伸至发展中国家，以达到获得市场、降低成本等目的；第三个推动力是信息技术的发展日臻成熟，这使得在全球范围内协调组织制造、销售及服务成为可能。

　　作为一家全球化企业，要想做得，必须顺势而为，利用好这三个推动力，如果哪方面阻碍了这三个推动力，就一定会阻碍其全球化的成功。

　　CIOI:对于中国企业来讲，在海外市场开展业务与中国市场相比，具体的不同主要体现在哪些方面？

　　吴晓波：我在前面提到，在海外做业务，与国内相比会遭遇很多的差异化，比如市场环境、法律法规、财务体系、决算体系和商业规则等方方面面。特别是一些做得比较好的大公司，他们的海外员工已经很多。这些海外员工在使用公司的管理系统的时候，他们的习惯、偏好等都是不一样的，所以，真正做成全球化的管理体系，需要做很多精细化的工作。

　　要想管理体系与信息系统在面对不同环境的时候都可以适用，最好的解决办法就是精细化。中国的管理很大一个特点就是隐性知识的管理很多，这种隐性的知识就我看来是非常不利于全球化的。因为很多隐含的知识，外国员工根本理解不了；只有显性、成系统的知识，他们才会普遍接受，并很好地理解和运用。

　　反之，某些国外的跨国大公司在中国的做事思路就完全不同了。尽管中西方文化差异很大，但是这些大公司能够非常好地利用中国员工为他们服务，很重要的一点就是西方管理大量地建立在清晰的知识或者显性知识上。比如员工在进入公司以后，他们的职业规划、发展路线、每个岗位的职责等，都会被很清楚地告知。这样，即使中西方文化再不一样，员工都会觉得做任何事情有章可循，效果就完全不同了。

　　所以，中国企业在管理的精细化方面需要有极大提升，应该加强知识的显性化管理。管理的精细化和知识的显性化，都是要通过信息系统去固化和体现的，这就要求CIO在信息系统设计、选型的时候，更多地融入精细化的思想，进而为全球化业务的开展提供更加高效的支撑平台。