CIOI:你现在也在给企业提供一些咨询、培训方面的帮助，他们普遍会遇到哪些比较突出的问题？

　　蔚林巍：比较突出的问题应该是员工，甚至包括一些中层管理者的抵触。这个问题在传统的企业当中会更凸显。从管理学的角度来讲，这是非常正常的现象。一个企业里面，信息化项目实际上会带来工作方法、管理模式，甚至其他各方面的变化，包括利益上的影响。这样的话，不同的人，包括企业里的中层、普通员工，项目管理中的利益相关者、利益关系者，他们的利益损失是不一样的。如果这个事情对某人有好处，那么他当然愿意做这个项目的推进者。一般来说，企业的高层对信息化项目的态度就是这样，因为这个变革会对企业发展带来好处。

　　作为信息部门，因为这是它执行的项目，它是利益的获取者，所以它也会推动项目的开展。但是更多的人对这个项目无所谓，认为项目的成败对他们没有什么影响，那么尽管他们不够积极，高层领导如果强力来推进的话，他们也会跟着走。还有一些人认为，这个项目会对他的利益造成损害，对他带来不利。例如某些中层领导会认为：“这个项目实施后，我的权力会被削弱了。”中国的传统国企其实都是人治的，人治就相当于一个个小的独立王国，上层和下层之间有种封建诸侯似的关系，如果用信息化管理之后，就相当于权力收归中央，很多东西变得透明了，这样对地方诸侯的权力有所削弱，自然会有人有所抵触。所以“人治”实际上就是一种诸侯式的管理模式。一般这点在外企会相对好一些，因为它们大多采用的是国外的管理方式，公开、透明，这种情况下实施信息化项目，利益受损者就比较少，面临的阻力也会比较小。

　　CIOI:作为美国项目管理学会的会员，就你的了解，中美两国企业表现在项目管理上的差异在哪里？

　　蔚林巍：我也正在做国际间的比较，说到差异我觉得这首先是两国之间文化的差异，文化的差异带来的就是做事的习惯不一样。中国人的做事习惯有几个比较明显的特征，一是对风险和不确定性的容忍程度比较高。中国人喜欢不确定性和冒险，比如中国人好赌，所以在中国不允许开赌场，因为赌场可能会让很多人倾家荡产；但是在美国就允许，因为它不担心这点。其实我是想说中国人对计划这个概念往往很模糊，因为他可以容忍比较大的不确定性带来的风险，所以不愿意做计划。但美国人的工作习惯、文化习惯就是喜欢对将来有所规划。项目管理是要求事先做规划的，这就会与中国文化相悖。中国人往往信奉“车到山前必有路”，遇到问题再去想怎么办，否则好像是瞎操心。

　　从做事方法上来看，外国人通常比较循规蹈矩。中国人的处事原则是：规定是规定，我该怎么做还是怎么做。不过这也并非是说中国管理就一无是处了。如果仅从成败论英雄，从海外的一些项目的结果上来看，中国式的管理也有优势。不过我们仍然存在着大量的不足，例如不重视知识的积累、整理，缺乏学习精神等。在国外我们可以看到大量、详细的案例，其中既有成功的，也有失败的；但是在国内，我们看到的有些案例要么是不可信，要么是不够详细，而且只报喜不报忧。虽然问题可以回避掉，但是这种做法对企业的长期发展是不利的。学习就是要不断地总结经验，并在此基础上不断发展。案例如果不真实，就不能对其他企业、其他组织提供帮助，就没有利用价值，那就会影响到整个产业、社会的发展。

　　CIOI:你接触到的企业中的项目管理者通常会有哪些问题？

　　蔚林巍：其实我们总在说项目管理人员或者CIO看问题还不够全面，只是就项目来讨论项目，做完项目一交差就完事了。他们没有想到每个项目都会对企业有很大影响。一个IT项目实施的成功与否会影响到后面IT建设的进一步发展。如果前面做得乱七八糟，那么企业就会白花钱。
　
　　但是，反过来，对于项目经理来说，他这种想法也很正常，因为他觉得我没必要管那么多。所以我认为，要改善项目管理，就必须从高层到中层再到项目经理一起改进，对问题的认识达成共识。为什么现在有时候IT项目强调需要高层支持，不光是中国，外国也一样。因为高层支持可以帮你解决很多问题。但高层支持只是一个方面，项目开展还是需要项目管理者和员工来达成共识，这样的话即使缺乏高层支持也没关系。现在为什么越来越强调高层的作用？就是因为问题越来越多，需要高层调度额外的资源和权力来推动整个项目往前走。

　　CIOI:你一直强调，计划对IT项目管理也十分重要，而中国企业往往在这方面有所欠缺，那么一份理想的、可操作性强的计划应该包含的最主要因素是什么？

　　蔚林巍：是计划。一个计划要想具有可操作性的话，就应该是参与式的计划。这个计划不是窝在办公室里就可以攒出来的。企业的信息化项目是需要大家来共享的。如果你的计划排斥了别人的参与就会有问题。参与式的计划就是要建立一个相互的承诺，明确项目的责任人——不是项目经理或者总经理一个人的责任，而是大家的责任。

　　通过这个参与式的计划，大家建立起共识，同时建立起相互的承诺，有了这个承诺之后，即使有风险，大家也能够共同分担。因为任何项目都会有不确定性，有各种各样的风险，如果所有的风险都集中在一点，风险就会很大，容易出问题，但如果风险一旦被分散，出问题的概率就会降低。企业的IT项目之所以出现问题，很大程度上是相互推诿的结果。

　　CIOI:那么项目负责人或者CIO们有没有意识到他们现在的管理问题，他们应该如何改善？

　　蔚林巍：现在的CIO很多是技术出身，会编软件，但是管理能力方面还比较欠缺，其实严格意义上来说他们还并非是真正的CIO。当然这也跟国内的信息部门负责人授权不够有关。而在美国，几十年前他们的工程师就拥有设备是否需要更新的决策权，所以其实有的项目建议书，不是都需要一把手来决定的。虽然国内的CIO们的学习欲望比较高，但因为所处的环境不一样，在这种诸侯式的管理环境下，他们得不到很好的学习。这还是需要整个社会环境的改善。包括像管理这样的学科在我国还是非常年轻的，而在美国，例如哈佛大学的管理已经有百年的历史了。所以CIO能力的改善需要获得更多的授权，这样才会有更多锻炼的机会。没有项目的经验就不知道会出现什么问题，所谓吃一堑长一智，工程行业的项目经理都是这样摸爬滚打过来的。

　　CIOI:你认为企业在IT项目发展方面究竟需要做出哪些改善？

　　蔚林巍：企业在IT战略规划方面尚有欠缺。中国人对计划本身并非十分看重，尤其像战略规划，缺乏远见。这样在上项目的时候就可能出现重复投资。现在的IT技术发展迅速，不以人的意志为转移。如果说企业的IT项目就是“头痛医头，脚痛医脚”，肯定是不行的。我并不提倡像ERP这样的项目做自主开发，国内现在很多企业为了节约成本都这么做。

　　为什么不推荐？上世纪80年代搞MIS不都是我们自己开发的吗？但到最后都被淘汰了，企业也没少花钱。现在信息化的发展已经到了大工业时代，也就是我们通常说的信息时代，信息社会就不能再存有小农经济的诸侯式管理方法，而是需要有战略远见。这不光是CIO的问题，如果CEO没有战略远见的话，CIO就更不可能有了。另外，国内的企业应该好好学习国外企业已经被证实是有效的那些模型。当然，这不是说要完全照搬国外的管理模型，而是说如何去配合好企业的实际来进行有效的利用，匹配好对项目的需求，或者做一些裁剪，但千万不能闭门造车。