“现阶段的中国,一个成功的CIO,不仅要有较深厚的技术背景,而且要充满激情、有战略规划和组织协调能力。”中国某位CIO的这番话对于任何一位身在企业高层的CIO来说都会引起共鸣。无论是获得银行领域第一位CIO头衔的侯维栋，还是担任中外运IT总监的刘闽生，相信任何一位成功的CIO，都必须具备这样的素质。
　　
成功CIO第一准则：确立CIO机制
　　
　　IT技术、管理水平、业务能力，这三个方面的强弱直接影响着中国CIO的职业成长。面对这些挑战，有专家说道：“CIO应该有一个相互配合、相互支持的核心领导团队，和创新力、执行力、战斗力强的中层班子。”从管理机制上明确CIO的责权利，能使CIO充分展示自己的能力。作为银行界第一位获得CIO职位的侯维栋，被同行习惯地称为“侯首席”。“侯首席”之所以受人关注，一是侯维栋在银行领域丰富的经验，另外一个则是标志着银行界开始确立CIO的职位。
　　
　　机制的确立可以使CIO明确自己的职责划分，即了解自己的权力范围，同时也明了自己所担负的责任。当中钢集团信息管理部总经理李红谈到自身所遇到的挑战时，他第一个想到的就是CIO在企业决策、管理机制中所应担负的角色。他说：“首先的困惑就是，信息管理部在整个集团的决策、管理机构体系里应该是个什么角色？”此外，由于李红所在的部门是从计算站、计算中心发展到了现在的信息管理部，因此他们现在的压力来自两个方面，一个是和业务部门沟通，第二个是对自身团队的管理工作。这些困惑能否得以解决，最为关键的环节就是明确CIO制度。
　　
成功CIO第二准则： 抓大放小
　　
　　入选此次2007年度最具影响力CIO的信息主管，绝大部分来自集团性质企业。他们今天能够顺畅地开展工作，与他们在集团管控方面所做出的努力是分不开的。中外运CIO刘闽生对于过去集团管控的情况记忆犹新。他说：“集团财务统计人为的因素太多，为了满足自己（子公司）的某些利益，有些压一压，有些长一长。”甚至不排除有些集团公司的数据是自己拍脑袋想出来的，依据以前的经验上报一个数据。
　　
　　而交通银行CIO侯维栋则在进入交行之初，就开始筹建数据大集中。虽然在侯维栋眼里这只是一项基础工作，但实际上这为日后银行内部集中管控建立了一个良好的平台。与企业CIO相比，在政府机关从事IT项目建设，同样也要面临各种统筹规划的问题。从2002年开始担任劳动保障部信息中心领导职务，赵锡铭已不记得做过多少关于信息化重要性的“启蒙”教育。“金保”工程在构建过程中需要统筹调配，其中的核心系统包括社会保险和劳动力两大信息系统，从而构成一个上下一个整体、信息互联互通的劳动保障信息网络。但长期以来，由于不同统筹地区有不同的业务政策，加上资金问题，各地的信息系统也就如诸侯国般各自为政，软件不统一、流程不一致、技术标准也不尽相同。抓紧制定各类政策、规范和标准是其中一项具有基础意义的工作。这些年来，劳动保障部将这些政策文件编了三本书出版，其中两本是在赵锡铭上任后完成的。
　　
成功CIO第三准则：重大项目 确立核心地位
　　
　　面对项目投资额为1.7亿元的“首钢钢铁主业信息化工程”，首钢集团总经理助理强伟正在有计划地进行着第三期建设。至今，CIOINSIGHT记者还记得第一次面访强伟的时候，强伟谈论到对信息化的理解，以及中外企业管理上的不同。强伟所负责的项目，其人员名称被印在15页A4大小的纸上。他逐一给我们解说每一个环节的任务。强伟认为，一个项目的成败与否来自于对项目的组织管理、目标定位、范围控制、方法确定以及策略采用等方面。目前首钢的ERP项目在实施范围、深度、质量上达到了预期的要求，取得了一系列成绩。国家电网公司信息工作办公室主任李向荣，同样也在经历其职业生涯中最重大的一个IT项目，即国家电网公司“SG186”工程。在“十一五”开局之年的2006年，国家电网公司密切结合发展战略的要求，立足全局、充分借鉴国内外先进企业信息化建设经验和教训，决策在全公司系统实施信息化“SG186”工程。
　　
　　当中外运下属公司对财务系统集中产生抵触情绪的时候，刘闽生则要面对还有180多家分公司系统尚未实施的困境。当时第三方IT实施顾问认为，要到2004年年底或者最早要到2004年8月才能够完成所有子公司的财务系统上线。在时任总公司总裁的强力支持下，刘闽生和他的IT团队在随后的时间里，以平均每个月三十几家企业财务系统上线的速度，确保了公司原定2003年系统全部实施完成的任务。
　　
　　直到今天，承揽此次项目实施顾问的国外知名IT企业人员仍然认为，这在IT项目建设过程中是一个奇迹。中钢李红同样在集团管控中强调了ERP的作用，并认为CIO必须在此担当重要的职责。他说：“我们搞ERP建设，不能游离于企业之外，涉及到企业管理架构的变化，我们要参与。如果我们不参与决策，对信息化有害，对企业发展也有害。”身为上海贝尔阿尔卡特股份有限公司副总裁兼CIO的朱战备，目前全面负责上海贝尔阿尔卡特公司的IT策略、规划、治理、业务流程管理、开发，以及信息系统运作和IT基础设施建设。他每年都会面对集团内部各种IT项目立项的选择。任何一种创新都意味着会带来风险。如何去评估这些项目，需要十分讲究技巧。朱战备的经验是将立项的IT项目进行优先级排名，并对它们的各种权限进行评定。朱战备说：“总体来讲，主要有两个纬度，一个是业务需求的紧急程度，另一个是技术实现的难易和风险程度。”根据象限的不同，CIO可以把这些IT需求分为雪中送炭型、锦上添花型和鸡肋型，对于业务需求很急、技术风险也不大的雪中送炭型的项目，要有限地去做。