成功的IT系统总是和业务联系在一起的。每一篇案例的采写过程，成为我们追踪一套系统前世今生的过程。由于每一家企业所处的行业不同，因此他们受到的市场压力也有所区别。如何把他们面对的市场格局表现出来，如何把这些企业的CIO所做出的努力展现出来，是我们进行每一篇案例采访时，都在思考的问题。

IT系统重要但并不惟一 

　　当人们热衷于讨论来自美国的百思买（BestBuy）能在中国撑多久时，其背景是中国本土的电器连锁商国美、苏宁、大中的强大。但是当这些电器连锁巨头的新店在全国各地如雨后春笋般不断冒出时，这些在外行眼中等同于成功的新店在内行看来无异于一个个定时炸弹，超过常规速度的扩张，意味着人才、管理方面储备有可能断裂，而最直接的危险也许就是物流体系跟不上而导致混乱。

　　在连锁行业也许再也找不到第二个像孙为民这样愿意亲自讲述企业IT系统的建设，因为这除了真正重视IT之外，最重要的还要懂IT。作为苏宁电器总裁的孙为民，在中国最让人窒息的电器连锁的贴身肉搏战中，为自己选择的武器就是IT。虽然IT系统在苏宁管理优化方面相当明显，然而孙为民依然认为“信息化要考虑的不是投资回报的问题，而是首先要考虑如果不上这些IT系统是不是还能生存，和上了系统以后能不能承受的问题。”

　　同为连锁企业，IT系统同样为企业带来了显著的效果，然而家世界的CIO邱宝燕却只能咽下自己的眼泪。2006年12月13日，家世界集团将旗下的家世界家居建材超市有限公司出售给全球最大的家装用品零售商家得宝，就在同一天，邱宝燕被任命为家世界集团的CIO。

　　在公司随后启动的“复原计划”中，家世界的3万名员工为家世界的生存做最后一搏。家世界的业务做了极大的调整，而IT系统也要随之改变。于是在10天之内，IT部门的50名员工完成了对“复原计划”起到支撑和监控作用的IT系统的调整。然而2007年2月1日，家世界被华润集团收购；3月5日，“复原计划”正式结束，那套系统也完成了历史使命。这一切都像是一场梦。

　　虽然家世界的故事证明了：IT永远不能真正拯救企业，但IT的确可以为企业做出很多。在航空业堪称“另类”的春秋航空公司就是如此，当其他航空公司都必须在很大程度上依赖于中航信的系统时，春秋航空却选择自己开发电子客票销售系统和离港系统。就像其特立独行的低价策略一样，这样的举动只能说明其董事长王正华的果敢与前瞻。 

失败系统背后的坎坷 

　　成功的IT项目总是相似的，而失败的IT项目总是有着各自的不同。2005年底之前，在中国物资.运.公司（以下简称中储运）已经有3年了，没人再提及是否要上大型信息化项目。那是因为1999年～2003年，5000万元的投资打了水漂，中储运的信息化建设目标成了泡影。

　　也许是从一开始就犯下的两个错误导致了这个悲惨的故事：构建单点式的信息系统和在没有周密规划的情况下就大规模地开展信息化建设，而集中式仓库管理系统项目也遭致中储运70多家分公司的抵制而失败。中储运副总经理姜超峰曾感慨说，中储运的信息化道路十分艰辛，教训十分深刻。而如今中储运信息开发部总经理唐军从中得到的教训是，中储运信息化的实施要缓一缓，宁愿在方案规划上要多花点时间和精力，甚至多花一点钱。事实上，曾经的挫折让中储运不得不在信息化建设上下了慢旗。