如果没有40多年前中苏关系紧张时轰轰烈烈的“三线”建设，湖北十堰也许至今仍然只是郧阳山区不太让人容易记住的偏僻小城。从地图上来看，这座位于湖北、四川和陕西交界处的城市，地处中国腹地，四周群山环抱。没有机场，仅有的铁路和公路穿过重重大山，向外延展，让这座城市显得有点闭塞。1969年，根据“ 靠山、分散、隐蔽”的方针，第二汽车制造厂（以下称“二汽”）建设总指挥部在十堰成立，十万建设大军随即进入。郁郁青山间，一座座工厂依山而建。从此，重型工业特有的轰鸣声环绕群山间。

　　30多年后的2002年早春，一位黎巴嫩裔法国男人出现在春寒料峭的十堰，这位法国男人也许并不知道“三线”，甚至可能对“二汽”这个名字也很陌生。因为，这位法国人眼前的“二汽”，早已改名为东风汽车公司。但是，这并不妨碍这位法国人在这家中国第三大汽车集团即将发生的“史无前例”的大变革中，扮演最核心的角色。

　　这位法国人名叫卡洛斯·戈恩，为日产汽车公司CEO。正是他，与时任东风汽车公司总经理苗圩共同导演了一场涉及近10万人、总资产达167亿元人民币的合资。东风汽车公司将其大部分核心资产折价10亿美元以固定资产入股，日产汽车公司支付10亿美元现金，双方各持50％的股份合资成立东风汽车有限公司（以下简称“东风有限”）。东风有限不仅是中国最大的合资汽车公司，而且是中国第一家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及承用车产品的合资汽车公司。
 
新东风上路 路况艰难

　　2003年7月1日，新到任的东风汽车有限公司总裁兼CEO中村克己召开干部大会，宣告公司正式运营。此时的中村克己非常清楚，戈恩和苗圩主导的大手笔完成之后，摆在他面前的是一个困难重重的摊子，而他最重要的任务，就是要把一个历史包袱沉重的老牌国企改造成为一个能与日产并肩的国际级汽车制造商。

　　中村克己用“2的三次方”概括他给东风有限制定的第一个目标：到2007年，实现公司的汽车销量是2003年的两倍，达到62万辆，销售收入800亿元；营业利润率达到两位数，即10％；两个合作伙伴高度融合。这无疑是一个大胆的目标！日产全球12万员工，每年汽车产量高达320万辆；与之形成鲜明对比的是，东风有限7万人的队伍，产量仅仅只有40万辆。尽管如此，根据合资初期的约定，中村克己只有5％的员工增减权力。“无法大规模裁员，没有可以遵循的经验借鉴，所有的一切从空白开始。”中村克己曾这样评价他当时的艰难。

　　在进入东风初期，中村克己发现，企业的车间库房里，大多数堆放的零件没有明确的品名、数量和规格标识，摆放不合乎标准，一些货架上的零件蒙上了灰尘。企业生产之外的经费品采购，行为分散，采购流程非常不规范，无法集中化管理。

　　事实上，中村克己的困难还不止如此。中日双方不同文化背景使员工之间的沟通就是一个大问题。东风有限分管财务副总裁小松笃司回忆说，“当初中日双方领导一起开会，我们只会点头，因为我们根本不知道东风的领导在说什么，而东风的领导也不知道我们在说什么。”

　　与此同时，中方员工对日方的意见也在不断增加。他们认为日产工作人员加入后，日方员工过于严谨的工作和决策方式，让整个公司的组织效率降低，对市场的反应速度变慢，并认为日产派驻人员并没有从合资公司的角度考虑问题。而日方员工则指责中方员工总是不用数据说话，做事都要看领导脸色，不敢坚持自己的意见。尤其是在财务管理方面。对于拿出10亿元美金的日产来说，是不能忍受财务数据不透明的这种现象的。日方代表需要让一切与财务和利润相关的信息透明化。

　　只有达到生产管理集中、财务数据透明，才能够实现中村克已所提出的“2的三次方”的经营目标。为了扫清这些障碍，中村克己在东风有限展开了一系列宏大而又静悄悄的管理改善运动。在这场改善运动中，东风有限实施的第一个改革项目，就是以IT规范运营为核心、旨在优化企业神经系统的“领航计划”。