换档 IT顺风之变

　　让一切可视化、让目标透明化，这是崇尚数据化管理的日产最希望东风有限能迅速达到的一个重要管理变革目标。

　　数据化管理明显与国有企业传统的文字式工作报告的管理方式相冲突。东风有限管理层解决这种冲突的办法，却非常简单——不是以图表形式提交的报告一概拒收！东风有限要求员工直接把文字性的报告做成图表。这其中的缘由是即使有些中文字日方员工不认识，也仍能够借助图表、数据来了解报告中所涉及到的重点。渐渐的，中方员工也觉得图表看起来更直观，现在的东风有限，已经几乎看不到长篇大论的总结报告了，取而代之的，是图表和PPT。汇报方式的改变，只是数据化管理成功的一小部分。对于东风有限来说，要让数据化管理顺利得以推行，进而达到优化运营、实现企业顺利转型的目的，最紧迫的工作是打造数字化管理平台，而“领航计划”的目的正是如此。2006年4月中旬，东风有限在北京召开ERP成功上线新闻发布会。在会上，东风有限的财务总部总部长乔阳称，之所以叫“领航计划”，是希望通过ERP所带来的信息透明化和流程标准化，对公司的经营管理起到领航的作用。“领航计划”就是迅速实现财务和相关管理作业活动的流程化，实现财务政策的一致性和规范化，保证财务数据和管理信息及时、准确、透明和一致，有力促进企业优化运营，从而确保计划顺利实施。简单地说，就是通过“领航计划”实现数据化管理，在组织和信息技术两个方面实施工作，使各级管理决策者的日常决策依据更加客观、及时，各项运营优化得到更好的支持。

　　同时，日产还希望通过这项开始于2003年12月的改革计划，让东风有限7万多名中国员工，摆脱原来效率低下的国有企业作风，迅速适应日产汽车先进的管理模式，以提高合资公司的竞争力，达到和日产汽车同样的管理效率。

　　“领航计划”被划分为四个子项目：ERP实施、组织校准和组织变革、会计政策与流程、缩短关账周期。这是一个工作量巨大的计划，更是对东风有限的一个整体考量。实施了“领航计划”，东风有限从过去的业务单位独立管理，变为了集团化、集中化管理，并且以标准化业务流程为目标，完成了全公司管理方式和工作方式的艰难转变。ERP实施的同时，中村克己开始把日产的先进管理模式一点点地移植到东风有限，例如导入日产的目标管理模式、开展QCD（质量、成本、交货期）改善、建立KPI（关键业绩指标）绩效评估体系。

　　中村克己把日产派驻东风有限的100多人中，近一半都放在了QCD总部，并任命QCD专家三野丰担任总部长，全面负责在东风有限推行QCD改善。

　　QCD改善最重要的一个关键点是作业流程的标准化，即对每一道工序、员工的每一个动作制定标准，进行时间、距离的量化，比如拿一样东西用右手还是左手，移动一步是几厘米、从一处到另一处要走几步都有硬性规定。想要达到每一个细节目标，都意味着员工固有工作习惯的改变。让员工通过不断提高熟练程度来提高效率。如今，中村克己关于QCD改善的一句话几乎能让每个专业厂、子公司的厂长一字不差地复述：“如果一个企业没有QCD改善，那么这个企业的领导人再有本事也会失败；如果把QCD改善当做运动、或者口号而不持之以恒，企业也会失败。”

　　为了让QCD改善成为一项可能而且持之以恒的运动，中村克己把这项工作分解成众多个KPI指标，并且直接与员工的经济利益挂钩。

　　KPI是2004年4月导入东风有限的关键绩效考核制度。以一个商用车分公司的厂长为例，在他的KPI指标中包含权重有：制造费用占20%，应收账款占5%，物流费用、管理费用各占10%，任何一部分目标达不成，就意味着相应比例的工资无法拿到。公司的目标通过这些权重分解到每一个工厂、部门、班组，并给每个人设定个人必达目标和挑战目标。

　　KPI的考核分为ABCDE五个等级，其中C为及格，对于外聘人员包括100多名日产外派人员来说，得到E则意味着离开。ERP系统，与QCD改善、KPI绩效评价体系、集中采购和CMS集团资金集中管理等一起，成为“东风有限管理方式”的核心组成部分。至此，从一个中央特大型国有企业脱胎而来的东风有限，在基础管理上已经具备了与国际企业竞争的基本条件。

　　当然，再好的管理方法与流程，如果不能被固化到企业中去，也只能是纸上谈兵，而固化最好的手段就是IT，有着日产血统的东风有限对这一点非常明白。“领航计划”之后，东风有限又开始了一系列旨在提高信息化水平的项目。为此，东风有限投入了巨额资金，仅2003年公司成立当年，在信息方面的投入就高达1.62亿元，次年更是高达3.14亿元。

　　一系列业务改革计划的成功实施，使得东风有限管理层开始有足够的精力得以把变革从业务逐渐向业务之外的方面辐射延伸，而在公司每年预算支出中占有重要位置的IT投入，自然就成为了关注的重点。于是，一场针对IT投资而进行的ROI/KPI考核的计划，被提上了日程。

　　对IT投资计算投资回报，这是一个全球都在关注的课题，但是，这也是一个全球性的难题。虽然各国的学术界一直在为此争论，却至今没有人能找到一个让人满意的衡量IT投资回报的标准。

　　负责在东风有限解决这个难题的主角，是一位刚从日产总部派往东风有限的日本人，他叫龟山满。

　　此时的IS总部，正处于东风有限信息化建设路线图中，从第一步向第二步过渡的关键时期。此时的东风有限ERP系统也取得了初步的建设成果，IS总部的工作重点正逐步转向核心项目的完善、成本管理和运维强化等方面。对于这位刚刚从对成本控制非常严格的日产公司派来的总部长来说，如何开展对IT投资的成本管理，无疑是他必须解决的重要课题。