“成本管理并不是意味着要削减IT的成本，而是如何使IT投资更加合理，能为公司带来更大的价值。”龟山满说。2005年中，龟山满率领的东风有限信息系统总部的主要的精力，放在“多少的IT投资额度是比较妥当的，东风有限IT投资、运维费用应该在IT投资中占一个什么样的比例最合理”等与成本相关的问题上。

　　2005年之前，东风有限每年的IT投资额基本上是销售额的1％，通过与北美、欧洲等各个区域的公司做比较，东风有限IS总部最终认为，IT投入不高于销售额的1％是一个相对合理的数值，运维费用在IT总成本中不应该超过50％。“我们现在的运维费用只占IT总投入的35％，要低于大部分与我们规模相当的公司。但这并不能说明我们的运维成本控制得很好，因为我们仍然处在大规模进行IT建设的阶段。”龟山满说，“所以，我觉得不超过50％的运维成本是一个比较合理的比例。”

　　占销售额1％的比例，对于营业额近800亿元的东风有限来说，就意味着每年上亿元的IT资金投入。在公司管理层眼中，IT方面的巨额投入与业务方面的投入一样，都是投资，而投资就必须有可量化的明确的效果。另一方面，由于业务发展的需要，IS总部和各个业务部门都会提出不同的IT需要，IS总部必须对这些项目需求进行管控，明确哪些系统对业务的支持更大、带来的效益更多，进而进行有针对性的IT投资。

　　“我们想到了通过项目完成后，对业务贡献度的大小和带来的成果进行衡量。于是，我们就开始探索用ROI（投资回报率）和KPI（关键业绩指标）的方式进行管理。”龟山满说。用ROI/KPI的方式管理IT投资，在日产汽车也有类似的做法，但是，东风有限并不是要把日产的这套体系照搬过来。在参考日产成功做法的基础上，东风有限制定出了符合自身实际的更加科学合理的ROI/KPI管理体系。对于那些能对业务带来明确的财务上效果的项目，东风有限要求必须明确计算出项目的ROI。对于学术界普遍争论的如何界定IT贡献度的问题，东风有限选择了规避的策略。在东风有限看来，只要项目在完成后的规定时期内，业务达到了项目前预期的增长率，那么，这个项目的投资就是值得的，也是有效的。

　　对于只存在隐形效益而不能从财务上直接量化出ROI的项目，东风有限根据项目给业务带来变革的内容设定相应的定量指标，即KPI。东风有限利用KPI，对业务改善前和改善后进行对比，计算出系统上线前后的不同。KPI指标必须是可测量、可追溯的指标，比如，同一个岗位，以前需要两个人，改善后只需要一个人，这种人数上的变化非常容易测量和追溯。

　　“对大部分项目来说，ROI和KPI是可以同时使用的，既有预期的ROI，又有相应的KPI。但是，不管是ROI指标，还是KPI指标，都需要在项目开始前由IS总部和相关业务部门双方的主管签字确认。”IS总部信息系统规划部部长占素池说。

　　在IT项目具体的评审过程中，只有那些通过计算，该项目在完成后的第三年财务表现出来的收益达到项目投资额1.5倍时，项目才会被批准实施。不达1.5倍的项目只有通过公司高管层组成的经营委员会（MC）批准才可实施。选择1.5倍的投资回报，龟山满认为这是东风有限期望要把有限的IT投资放到回报更大的IT项目中去。虽然每年东风有限在IT方面的投入都是一个庞大的数目，但是，仍然是有限的，所以要优先投资回报更大的IT项目。但是，如果把指标定为2，可能这样的项目不会太多。

　　超过1.5倍回报的IT项目可以纳入实施项目的日程，如果IT项目投资金额不超过100万元，IS总部总部长，即龟山满，签字之后项目就可以启动，并不需要请示更高级别的领导。而对于投资额超过1000万元的大项目，则必须经过公司IT决策的最高机构——IS委员会讨论批准才可启动；对于投资额超过500万元的项目，IS委员会每半年就要听取一次项目成果的汇报，如果哪个项目上线后的效果并不能让IS委员会满意，这个项目来年很可能就不再获得IT预算了。只能设定KPI指标的项目，如果投资额在1000万元以下，需要业务与IS双方的总部长报告并认可；1000万元以上的项目，需要业务与IS双方的主管副总裁或者IS委员会认可；2000万元以上的项目，则必须经过经营委员会批准才可实施。

　　“2005年刚开始实施ROI/KPI管理IT投资的时候，我们把因合规要求而必须要做的系统和一些IT基础设施的投入排除在考核之外，因为这些是必须做的。”龟山满说，“不过，从2007年开始，我们尝试把基础设施方面的IT投资也纳入到ROI/KPI体系的管理之下。因为整个IT架构我们已经搭建好了，今后如果再完善，目的就是为了降低成本或者提高效率，比如在网络这块为了保持网络速度或者稳定性，我们采用新的技术，也可以在一定程度上降低成本。”ROI/KPI管理体系不仅让东风有限对不同规模的IT项目投资的管控一目了然，还让很多IT部门普遍遇到的“老大难”问题得以顺利解决。比如制定IT规划和预算编制时，面对众多的IT项目需求，如何把这些IT需求排序，让IT投资的效益最大化，是很多单位的IT部门都会遇到的问题。在东风有限，如果相关的业务部门不能提供项目的可量化的效果或者收益，就不会被列入预算范围。龟山满坦言，通过把项目的目标用数据的方式量化，做起来确实是件非常困难的事情，但是，在全球范围内还没有比这套方法更好更先进的做法了。“业务与IS双方负责人对相应的ROI/KPI指标签字确认之前，都会很慎重审视项目究竟能否带来这些价值、达成这些目标，这就促进双方要不断地反复讨论、交流。”由于ROI/KPI的考核，将会对该业务部门能否再获得IT投入产生影响，所以业务部门会十分主动地与IS部门（信息系统部门）进行沟通。在这个过程中，IS则更深刻地了解了业务部门的想法。

　　在量化考核体系下，迫使IS部门深入了解IT项目需求，以便向高层更准确地汇报项目完成之后业务方面的变化，以及这些变化所带来的收益。“这样直中要害的汇报也会让高层能迅速了解他们最关心的问题。”龟山满说，“对于高层来讲，他们希望听到的是，项目前后，在业务上、在经营上会有什么样的变化和收益。而对于比如选型究竟是选SAP还是Oracle这样的问题，并不是他们关注的要点。”

　　
　　ROI/KPI体系的采用，使得IT项目需求的提出部门，不仅要注重在项目提出阶段充分评估，还须在系统搭建完成之后加强应用，把系统用好。否则，如果不能达成项目之初设立的ROI/KPI指标，将会面临处罚。在业务部门、IS部门眼中，这些在项目开展之前所测算出来的ROI/KPI数值，犹如申请项目立项的军令状。一旦没有达到指标要求，将会直接影响到各个部门总管的职业生涯。因此如何理性地制定ROI/KPI指标，对于业务部门、IS部门来说都意义重大。

　　相比之下，ROI目标的设定相对容易，因为可以在财务上很直观地去体现，但是，KPI指标的设定就没有那么容易了。“适用KPI去衡量的隐性效益的项目，大多是一些管理型的项目，对于这类项目，如何找到可测量、可追溯的KPI指标，并不太容易。”IS总部信息系统规划部规划管理科科长谢劫平说。很多时候，需要相关业务部门与IS总部反复讨论、交流，对项目的大目标细化再细化、分解再分解，进而找出能支撑项目大目标实现的细化的KPI指标。对IT投资采用ROI/KPI的管理方式，并结合IS委员会这样的决策机制，进而将两者很好地融合在一起。在龟山满看来，这套体系虽然源于日产，但是东风有限在这方面做得甚至比日产汽车公司更认真、更扎实、更深入。