磨合 IT量化考核的处子秀

　　非生产性采购项目（以下简称NP21）是东风有限通过ROI/KPI管理IT投资之后实施的第一个项目。该项目最重要的目的之一就是降低成本。降低成本可以在财务上很明显地体现出来，因此，在什么时候可以降低多少成本这样的ROI指标，就可以很明确地设定出来。在制定ROI指标的同时，项目组对KPI指标设定流程是这样进行的：项目的战略目标是规范非生产性采购、降低成本。东风有限将这个战略目标分解成两个主要的非财务目标，即规范采购流程和提高采购工作的透明度/质量/效率。而要达成这两个分解之后的目标，需要从三个方面着手改进：即采购业务集中化管理、非生产性采购对象的标准化和业务规则的明确。从这三个需要改进的方面入手，进而可以得到NP21项目的四个KPI指标：通过NP21采购的物料比（已通过NP21采购的物料数/计划数）、降成本经费种类数量、连续采购物料所占比率（目录中物料数量/计划通过NP21采购数量）、用NP21计算降低成本的比率（已通过NP21采购的物料群组数量/物料群组总数）。再分别明确各个KPI指标在项目开始前的数值，和项目上线之后的预期值，就构成了NP21系统完整的ROI/KPI指标体系。

　　当然，这些指标在项目开始之前都必须经过相关业务部门和IS部门负责人的签字确认。在项目进行过程中和上线后，还需按照程序定期向IS委员会汇报。项目上线之后，IS总部、财务总部、监审部和相关业务部门组成的联合小组还会对项目的效果、ROI/KPI指标达成情况等进行审查，确保IT投资的有效性。在东风有限，项目具体的ROI/KPI目标的制定，大部分工作都是在IS总部的协助下，由相应的业务部门完成的。这就需要他们在项目开始之前，就对提高质量、降低成本这些笼统的大目标进行分解、量化。比如降低成本，那么，究竟能降低多少？哪些成本能降低？在什么时间能达成目标？

　　ROI/KPI指标设定的过程，实际上就是东风有限对上系统的目标更加明确的过程。“在很多单位的IT部门，经常会出现这样一种现象，某个业务告诉IT部门说我们需要某某系统，希望你们尽快给我们上系统。但是，他们往往却只知道希望有这套系统，对于有了这个工具之后究竟哪些方面能得到改善却并不能说得很清楚。”占素池说，“这种情况，在东风有限已经成为历史。”为了保证业务部门提出的各项ROI/KPI指标能准确地反映业务的目标，IS总部也在思考一些对现有ROI/KPI体系进行改进的措施。有些时候，业务部门为了项目能顺利得以实施，也会承诺一些ROI/KPI指标，但是这些指标最后究竟能不能真正落实，是不是可以追溯、测量，很关键的一个问题就是谁去做这项工作，进而对此负责。
　
　　所以，他们正在考虑能在制度上做一些改善，除了每个具体的ROI/KPI指标由相关业务部门负责人签字确认之外，进一步确定谁去负责每个具体的ROI/KPI指标，和相关的数据的搜集。这样从规划到实施再到上线运行，都有人具体对此负责，这就可以避免一些不太实际的想法和ROI/KPI指标的出现，形成一个IT投资管理的闭环。虽然仍然存在需要改进的地方，但是总体上东风有限IS总部ROI/KPI体系的设计已经基本成型，IT投资管理的各项流程也在不断成熟。在龟山满看来，下一步最重要的工作就是加强执行，让ROI/KPI体系固化到东风有限的每一个IT项目中去。
 
东风续航发力

　　日产在日本、美国、欧洲地区以外，有70万辆的销量，其中有20万辆是在中国市场取得的。对日产来说，中国市场超过欧洲是迟早的事情。也许几年之后，日本、美国和中国将会并列成为日产最重要的三大市场。而在这场日产全球市场格局的变化之中，东风有限是绝对的主角。2006年6月，东风汽车有限公司总部从群山环抱的湖北十堰，迁往武汉。东风有限总部新大楼的外观恰似一艘扬帆待航的轮船，颇具寓意。此时的东风有限，经过数据化管理、领航计划、QCD改善和KPI绩效评价等一系列日产方式的洗礼，已经从一家效率不佳的老牌国企变成了风头正劲的“汽车航母”。或许，“2的三次方”目标的实现，就是这艘航母已经具备远航能力最好的证明。

　　在目前的全球汽车行业，营业利润率能够达到10%的只有日产汽车一家，丰田、本田约为9%，雷诺为3%，大众、福特、通用均在3%以下。与制定“2的三次方”目标的2003年末相比，今天的市场环境变化很大，乘用车价格不断下降，竞争也更激烈，钢材的价值更是上扬了30%。有着日产血统的东风有限，能否超越丰田、大众这些国际一流的汽车厂商，创造与日产一样的10％的利润率，答案也许即将知晓。