鲸吞与消化同打“闪电战”
2007年12月21日，冬至，大中电器年会在北京图书馆悄然进行。这场题为“携手共进,再创辉煌”的活动，是大中与国美从竞争对手变成一家人的第一次会议，北京大中电器经理级以上近千名员工出席。
这次会议，几乎是国美高层在大中员工面前的集体亮相。大中电器董事长张大中本人并未到场，但他致员工的一封信，让代为朗读的原大中电器总经理宋红几度哽咽，在场的大中人也禁不住潸然泪下，流露出对这位即将离开的前主帅几分恋恋不舍。
记者与统一着蓝色衬衫的大中员工一起坐在会场后排。也许是有意为之，每位领导发言结束，记者能明显感到大中领导所赢得的掌声远远超过国美，不但响亮而且持久。
面对大中这样一群有着极强凝聚力的团队，国美又该如何呢？
整合大中相对容易
当有人问国美总裁陈晓整合永乐与大中的难易程度时，他毫不犹豫地表示，“整合大中更容易。”永乐跟国美，一个在上海，一个在北京，这两个城市有很多文化差异。大中跟国美同在一个城市，而且企业文化相似。在国美整合永乐的过程中，将永乐在上海的资源纳入国美北京总部的后台体系时，难度会大于本次与大中的整合。与此相比，大中与国美同在北京地区，资源嫁接很容易。再加上大中是一个区域性连锁，会很容易融入国美体系。
“企业在并购时，IT所起的作用都非常相似，道理相通。”曾全程参与国美并购永乐的前国美集团CIO于奋飞，当时任整合组IT组组长，对于整合有一套心得体会。他认为，IT整合成功要具有以下几个要素：企业文化融合，管理方式、模式统一融合，人员激励体系融合，业务考核体系融合，IT系统融合，财务融合。其中最难整合的，简单地说是“一个系统、一个人”。系统就是指IT系统，而人是管理艺术的问题。
于奋飞认为，在这些整合中，IT系统的整合最为重要。当一个企业进行全国扩张时，管理会极其信赖于IT系统。也只有依赖于IT系统，才能顺利地在全国进行快速复制。像大中与国美，属同类企业并购，企业文化类似，追求的利润以及业务方式都类似，企业文化基本相同。而且这两家的信息系统，一个基础相对健壮，一个IT基础相对薄弱，这样进行IT整合相对容易成功。
国美整合大中系统只给两个月
2008年1月5日，很多人可能还沉浸在迎接新年的兴奋之中。这一天，国美电器的整合团队进入北京大中，正式展开了对大中的整合。
“因为需要对业务、财务、物流、客服、IT、门店资源等很多部门进行整合，所以我们团队里面必须有这些方方面面的人。”国美信息中心副总监白虹告诉记者。
据悉，国美整合团队一期大至由60人组成，全部参与人员约200~250人。北京大中共有61家门店，给参与整合的人员带来了很大挑战。集团给出的两个月整合完成的时间表，对于那些在一线工作的人员来说，今年的春节都可能要在单位度过了。一年多前，国美收购永乐，整合时间足足花了8个月，而整合大中却只给出两个月。但相对以往的整合来说，此次对大中IT系统的调整相对简单，IT团队也更有经验。
在此之前，国美一直走自建门店+并购两种扩张路径。2005年4月，国美宣布收购哈尔滨黑天鹅电器，并购之路正式开始。之后，国美先后收购了常州金太阳、武汉中商、深圳易好佳、灿坤电器、厦门思文、河南通利等十多个全国性和区域性家电品牌，并成功地实现了多品牌运营。2006年7月，国美又宣布和上海永乐电器合并。
这些并购经验使得国美高层自认为他们对大中进行整合时已驾轻就熟。对于并购完一家公司以后，应该用什么样的工作流程和工作方法，从哪些方面去开展整合，国美已经有一套完整的体系和方法。大中最终选择与国美合并，有很多原因，其中一个很重要的方面就是国美强大的整合能力。国美总裁陈晓也表示：“对任何并购的最大考验不是收购价格，而是收购后的运营管理能力。大中电器之所以‘花落国美电器’，这与国美电器丰富的整合经验是密不可分的。”
整合的过程会涉及到很多方面的事情。比如要将业务统一起来，把财务流程确定下来；在物流方面要明确车队该怎么组建、被并购企业的客服是以新面孔还是老面孔或者是两者结合的面孔对待老顾客。毕竟，一家企业被并购了，它的顾客可能会有些反应，因此了解这些顾客的反应也是很有必要的。国美并购大中在IT的整合方面，也会有所不同。
为了更好地处理纷繁复杂的状况，国美在整合大中时，首先明确的一点是责任落实到人。国美从各个部门抽调了最精通整合的人员与大中的人员组成一个团队，理顺了大中业务的每一个环节。在整合团队里面，包含每一个领域的负责人：有的人专门做统筹协调，有的人负责业务的整合，有的人要做财务方面的整合，有的人要做门店的整合，有的人要负责物流的整合，有的人要负责客服的整合，有的人则要负责系统的整合，而系统的整合则主要包括软件、硬件、网络等。其中，每一个方面的负责人都是由整合方和被整合方搭成一个班子来做。“我们在进行整合的时候，会有一套规程在里面。而衡量几个小组是否配合得好，主要是看到某个时间点的时候，几个小组都能否达到某一个共同的整合点。”白虹介绍。
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