梳理业务最难

　　对于国美并购大中，在做整合的过程中，最难的是在流程的梳理和两个企业系统差异的对比上。如果把所有的业务和流程都理顺了，国美相关人士认为此时再去做整合就快得多。在整合大中的过程中，业务流程的重新梳理是最漫长、也是最难的一个环节。

　　虽然国美和大中同属家电零售企业，但是两者之间毕竟有很多企业文化的差异、流程的差异。而企业文化的差异可能会更多涉及到双方企业员工的沟通，因此整合也是让两个企业员工互相了解、互相接受对方的过程。

　　为了更好地梳理大中的业务流程，整合团队在1月5日进入大中后，首先做的就是重新梳理大中的业务流程。业务流程的梳理持续到1月底。在做整合时，不是简单地将整合方的业务流程完全去覆盖对方，而是应该了解被整合企业的业务流程，将其业务中比较先进的东西拿来为我所用。国美在历次整合其他企业的过程中，都是采用了这个原则。

　　其实，国美对外界宣布并购大中不到一周时，就已经对大中的业务做了初步梳理。

　　12月17日，经过了跌宕起伏的一周，大中所有门店全部停业盘点一天。与此同时，大中的信息部经理开始进行紧张的IT系统整合筹备。他们要在不到一周之内上一套新的进销存系统，以配合国美今后的系统对接和业务对接。

　　信息部门是整合的最前沿。国美信息中心一边搭建系统，一边进行数据处理的盘点工作。留给原大中IT部门的时间在一周左右，参与的人数总共为40来人，国美配合此项工作的有20人，工作量非常大，新系统要重新调试500~600台机器。

　　当时，国美把原有的大中系统复制了一套，借助管理应用软件，已对大中的业务流程粗略地梳理了一遍。通过这次梳理发现，在北京市场发展的两个家电零售企业，国美和大中在业务模式上的差异并不太大。因为它们在北京市场的供应商、消费者都是一样的，只是营销上的灵活度有所不同。这样的局面使得日后两家公司在业务流程上的整合不会遇到太大的挑战。

　　门店整合也是一个非常关键的问题。对于大中的重镇北京来说，国美强调要保留大中品牌，整合之后仍将实行国美、大中双品牌运作。尽管同在北京市场发展，国美和大中有一些门店是重合的，例如在北京北三环马甸，就有两家相隔不到50米的国美、大中门店，国美认为，这种情况可利用双品牌差异化的经营，反而可以将现有的资源形成密集的家电商圈。

　　相比当初并购永乐，国美在盘点大中的账目时就容易了许多。为了方便收购，大中电器成立了新大中，把相关债务放到老大中，而新大中只有门店和品牌，国美所并购的大中也是新大中。因为新大中没有很多债务，所以整合团队在对大中的账目进行梳理时就容易得多。

IT的次扩张

　　在家电零售行业，店铺在进行扩张的同时必定会伴随着IT的“次扩张”。在这一过程中，IT系统的重要性得到凸现。中信建设证券零售行业分析师李俊松认为：“家电零售行业利润率很低，打价格战、跑马圈地的经营方式不是长久之计。未来家电零售业的竞争会转到精细化管理上来，比如进行快速配送，这都离不开IT系统的支撑。”

　　对家电零售企业来说，IT系统的重要性不言自喻。这一点，从国美目前正在紧锣密鼓地进行的ERP系统选型中就可见一斑。国美在对大中进行IT系统合并时，系统的整合只是一个表面现象，所有整合行为始终要以业务整合为基础。IT的整合要从两方面来讲：首先它是一个工具，可以固化被整合企业的管理模式、运营规则和约束性条件；同时，系统又是很重要的。因为在梳理完被整合企业的流程后，系统会使这些流程变成可控的，因为无论是被整合方的管理模式、业务模式还是财务模式，都是按照整合方的规则在做。所以整合过程中最难的就是在系统上线前把需要管理和固化的业务点总结出来，然后改进IT系统，适应其模式。

　　也正因为如此，在国美并购大中的时间表上，IT的整合要排在业务整合之后。在1月底到2月底，整合团队会把大中61家门店店内的网络布设好，然后将国美的ERP系统完全覆盖到大中。

　　在国美现有的IT系统架构中，主要包含了六大系统：ERP系统、CRM系统、OA系统、网站、呼叫中心和B2B系统。IT系统的整合是和业务的整合紧密相连的。各个业务部门把业务梳理完毕后，如果发现两家公司的业务存在差异，直接在系统中做一些调整以适应国美的需求即可。这种调整主要存在于两家公司的营销策略上的不同，例如两家公司在给顾客优惠方面的凭证卡片存在区别，再加上，此次系统整合实际上是把国美的系统覆盖到大中去，毕竟不是上马一套全新的业务系统。这种方式可以避免反复对系统进行测试调优的过程。

　　IT整合后，对收银员的培训也是一个重要的工作。因为大中在北京共有61家门店，如果以每家门店有20个收银员来估算的话，对新信息系统的培训人数至少要达到1200个人。对此，国美可能会采取将大中内的一部分收银员调到国美门店实习，通过实践操作的方式来培训他们，以使他们尽快上手。