大中在沉默中谢幕

　　元旦期间，小丁和他的女友在离家最近的团结湖大中电器，把新房装修所需的家电提前置办了一些。“过了这个村就没有这个店了。等以后大中上了新系统，就不好找熟人要折扣价了。”大中店员们私下里对小丁说。

　　大中是北京人熟悉的低价标杆儿。说到大中的低折扣，其实是大中电器信息系统的无奈。“大中的系统很简单，没有前端POS系统。”一位熟知家电连锁业IT系统的人说。也正是由于大中门店没有POS系统，手工开单，难免在价格管控上存在疏漏。各个店面的管理基本上处于“人治”的阶段。虽然每一个店员手中都会有一张近期所负责的产品价格清单，但实际上店员在销售过程中“自主性”极高。低于一定价格之后，店长虽然原则上说不能卖，但销售经理依然可以凭借与店面经理的私交或是其他手段进行低于管控价格销售。对于一个连锁性质的企业，集团层面对于每天发生在店面的销售只能做到事后知情、事后管理。而国美、苏宁则可利用款台POS系统，直接对价格进行控制，低于某个点位，系统是无法获得通过的。这样的做法可以有效地利用系统来控制企业毛利风险。
 
失去先机

　　“如果这些风险点能有效控制，每年至少提升一个点的赢利，如果是100亿元，一个点就是一亿元。” 当大中电器信息系统部经理丁磊把这些话说给老板听后，并没有得到肯定的答复。这一切，都让丁磊感到无奈。

　　其实，大中电器在北京市场，比国美、苏宁更“有人缘”。大中电器，全名北京市大中电器有限公司，是一家成立于1982年的民营企业，经过25年发展，大中电器已成为北京知名大型电器连锁销售企业之一，跻身全国电器连锁四甲之列。大中电器称截至2006年12月，大中电器在全国拥有百逾家连锁卖场，占领北京电器销售市场50%以上的市场份额。

　　按大中的发展规模，拿出一部分资金投入在信息系统上本不成问题。但实际上，大中花在信息系统上的钱少之又少，与其规模的扩张严重不成比例。

　　1999年到2002年，大中电器在北京由3家店发展到13家店，基本上具备了规模化连锁经营的雏形。连锁行业相关专家说：“家电连锁紧随战略性扩张的就是信息系统的扩张，每开一家新店，信息化就必须紧跟其上。”

　　这一次扩张的机会，丁磊瞅准了。为了支持公司的加速扩张，丁磊在2003年提交了一份预算为500万元的信息化规划方案，希望升级成金力ERP系统（与当时国美相同）。500万元的投入对于一个销售额过亿元的企业来说，并非是一个不可承受的数字，但这次信息规划却未能获批。

　　在2003年，大中电器开店量已增至32家，占据北京电器销售50%的市场份额，成为覆盖北京内城、社区及远郊县的电器连锁商。2004年，大中电器营业额突破64亿元，门店总量达到68家，遍布北京、天津、石家庄、保定四地，稳居北京地区电器销售之冠。

　　“系统不升级已经不行了，还必须在极低成本下做”。丁磊说道。2004年，丁磊又将去年的方案拿出来，将其改动成能够在一个城市支持100家门店的系统，将原来的DOS系统提升为WIN XP、WIN 2000界面，信息汇总水平从随时传输到准实时传输，丁磊希望这样的系统平台能够日后推广到大中的其他城市门店。当然，对于此次项目的投入，丁磊也做了精打细算，他将IT预算控制在50万元左右。2004年11月，新系统在北京大中的47家店切换，11个人两天完成。这个还算重大的项目，丁磊用了原先1/10的预算，把事情退而求其次地完成了。

 后劲不足

　　大中一直雄踞北京市场占有率第一，这是大中的自信源泉，即使信息系统落后，它也能打赢这个区域市场。大中的很多做法，让其竞争对手觉得很有意思，比如被苏宁称之为的“计划经济下的看板管理”。“因为没有系统，这种方式做到极至也有特点。大中的经验管理、操作执行可能比我们还要有效，但这些终端人员一旦脱离大中经验和环境就玩不转了。”苏宁电器老总孙为民说。

　　但大中在北京、天津、河北以外的外地业务，大部分是亏损的。企业快速成长，让张大中忽略了扩张之后的管理隐患。2002年至2004年，大中电器就像坐上过山车，将业务向天津、石家庄、保定等地发展。在尚未摸索出一套外地开店的成功经验时，大中又盲目寻址，远到福州、南宁，近到山西、西安、青岛等地开店。但这次扩张没有像在北京那么顺利，这些地方都是亏损的。在高速扩张中，大中电器反而与他的竞争对手的差距越来越大了。

　　对零售业来讲，IT就是管理延伸的生命线。采购、库存、销售、服务是一个作业链，作业链部门间，需要一个链条贯穿起来，这就是信息系统。而大中电器没有借用这个链条进行贯穿，依然凭借经验的方式做事。丁磊表示，以大中的管理工具，只适合在北京区域开店。如果跨地域，到500公里以外或是长江以南的地方开店，要考虑的因素很多：信息系统能否支持到位？厂商资源整合的优势是不是能发挥出来？多长时间发挥出来？而当时失去谨慎的张大中，都没有把这些考虑周全。在这方面，孙为民的经验是：“全国扩张要有一个整合的系统，苏宁建立的模式是同一区域店面或跨区店面，要有同一个系统后台、同一个库存。”

　　2005年夏天，随着大中规模的扩张，以及未来规模的扩张，丁磊又将ERP的事情提上日程，而这时，能满足大中门店需求的IT预算，已经达到2000万元。而这笔费用，张大中依然没有决心出。对布局全国的信息系统迟迟不肯投入，丁磊已隐约地感到大中进行全国扩张的战略没戏了。

　　随后的两年，大中并购案在经历与永乐、苏宁、国美的一系列谈判后，终在国美的怀抱中收场。

　　国美宣布并购大中的一周后，丁磊通过了国美的面试，成为国美信息中心副总，同时兼任大中电器信息中心经理。在春节之前，丁磊都要在北京东三环的国美鹏润大厦和西四环附近的大中电器旧址青源商厦间穿梭。