2003年6月初，非典刚刚结束，中国外运股份有限公司（以下简称“中外运”）总部派出的财务系统整合项目小组，就出现在山东分公司。项目组除了带来了总部和IT厂商的财务系统整合专家外，还带来了总部的一个“死命令”—必须在2003年结束之前完成中外运全国范围的财务系统整合。

　　作为中外运业务板块中重要的一部分，山东分公司的财务系统整合项目如果进展顺利，对全局的成败必定有着积极的影响。但是，整合面临的困难也非常之大。

　　当时担任山东分公司项目组组长的山东分公司副总经理李建新回忆说：“整合之前我们各个分公司都有自己的财务系统，如果用总部统一的财务系统进行整合，首先需要克服的就是使用习惯上的不适应。此外，新系统要求业务与财务的高度整合，财务系统整合，就必然导致业务的变化，很多业务系统也要随之进行改造。而这些工作都必须在半年之内完成，困难可想而知。”

　　李建新提到的其实只是困难的一个方面，对于中外运总部来说，还面临着更大的困难。长期以来，由于分公司有着各自独立的财务系统，或多或少在一些分公司形成了利益黑洞。“财务系统整合，让财务透明化，就好比是总部收走了分公司的‘钱袋子’，有些分公司反对得很厉害。”中外运财务总监刘洪苓说。

　　对于中外运总部要求2003年底完成财务系统整合这道“死命令”，就连当时作为项目实施合作伙伴参与整合的IBM技术人员都认为,这是近乎疯狂的举动。半年时间完成这样一个庞大而复杂的整合项目，实在有点不可思议。

　　其实，财务系统整合，只是中外运信息化整合中的一个篇章。早在2000年，中外运在整合空运公司A股上市之时，就已经迈出了信息化整合的第一步。当时，为了满足空运业务的需要，开发建设了中外运空运信息网络系统。可以说，信息化已经成为中外运实施业务整合、建立集中化管理的重要手段。而每一次信息化变革的过程，也是中外运管理运营思想升级换代的过程。

　　按照原定计划完成全国财务系统整合之后的2004年，以华东分公司为试点，中外运开始在全国推广海运项目，再次借助IT手段踏上了变革的征途……

　　海运项目涉及船代、货代等众多中外运核心业务。中外运华东分公司信息科技部总经理冯继尧回顾道：“海运项目可以说是我在中外运参与实施过的困难最大、最累的一个IT项目。虽然下面各个分公司业务都相同，但是由于历史原因，各自的流程都不一样，每个分公司的IT系统也就千差万别，没有统一的业务流程标准。”

　　与财务系统整合遇到的困难不同的是，财务运作早已形成了相应的标准流程，便于统一，总部对各种财务流程也非常了解，但是，业务很难有公认的规范流程，究竟哪个业务操作流程更合理，没有统一的答案。并且总部并不直接从事具体的业务，对业务流程的了解程度也不够。

　　“我们根据上海这边已有的业务经验，并结合全国分公司的意见，通过与HP等外部合作伙伴一起一年多的浴血奋战，对系统进行过无数次的修改、测试，在2006年开发了海运系统，并当年在上海分公司成功上线。”冯继尧说。

　　然而，在中外运信息总监刘闽生看来，这一系列的IT变革，只是中外运逐步加强信息化建设、实现大物流帝国梦想所走出的一小步，在未来，中外运还将进行物流系统等一系列的整合。

　　把信息化作为辅助管理和运营的有力手段，已经成为中外运的核心竞争力之一，成为支撑企业业务战略发展的基础。其实IT只是手段，最终目的还是要更好地促进管理和业务的发展。

　　和大部分央企一样，由于历史原因，中外运在由计划经济向市场经济的转型过程中，遇到了一系列的阻力。中外运在管理上，每个分公司各自独立，业务系统零散混乱，无法统一管理。各个分公司的业务系统更是麻雀虽小，五脏俱全，重复建设严重。集团对下面的分公司管控能力非常薄弱。而要推平分公司之间的这些“沟沟坎坎”，IT无疑是最好的“推土机”。

　　从空运信息网络系统到财务系统整合，再到“海运”项目，再到未来的物流系统整合，这一系列IT变革的背后，其实更多的是管理模式与业务发展的变革。为了打造一家具有国际竞争力的大物流帝国，中外运希望借助一系列的IT变革，带动管理和业务发展的华丽转身。