曾经乱世 集团管控有心无力

　　50多年的发展历程，让中外运聚集了太多的光环。

　　中外运是目前中国最大的国际货运代理企业、最大的快递服务企业、中国第三大远洋运输公司、第二大船务代理企业。近几年中外运每年营业额增幅近30%，截至2006年底，中外运总资产达159.5亿元人民币，净资产达75.1亿元人民币。公司曾获得过国家5A级物流企业认证、“2006年度中国最具影响力企业”、“2006中国物流企业十大年度人物单位”等。

　　上世纪50年代，中国外运股份有限公司的母公司中国对外贸易运输（集团）总公司成立。作为大型央企，在全国有58家省市直属公司。中外运以综合物流为主业，集海、陆、空货运、仓储码头服务、快递、船务代理及货运代理业务为一体。中外运建立了覆盖中国、遍及全球主要经济区域的服务网络。除公司自身拥有一个覆盖中国重要战略和沿海地区的服务网络外，通过控股子公司中外运空运发展股份有限公司设立的6家区域分公司和35家分支公司，拥有覆盖国内主要城市和经济活跃地区的航空货运和快递服务网络；通过与国际战略合作伙伴结成的同盟关系，得以享用他们的海外网络。

　　但是，国有计划经济体制下崛起的中外运，在向市场经济转型的过程中，不可避免地面临着一系列的阻力与挑战。央企独有的“现有儿子后有老子”的尴尬，中外运也无法独善其身。中外运的很多分公司并不是由总公司投资建设的，曾经一度，虽然表面上看起来整个中外运盘子很大，但整个公司却并非一个整体。各个分公司之间彼此独立、各自经营，既要接受中外运总公司管理，又要接受地方政府的直接管理，甚至分公司之间为争夺客户互相竞争，内耗不止。总公司对分公司的管控力度非常有限。

　　直到1997年，这种情况才有所好转。中外运正式将各省公司的人、财、物收回成，为一个统一的大集团，摆脱了原来地方政府对分公司的直接管控，把全部人、财、物划归总公司。自此，中外运开始加强集团化整合，加强对分公司的管控。但是，接下来的几年，中外运的整合似乎并没有给外界带来太多的惊喜。

财务黑匣子
　
　　2002年，中外运把下属10家省公司剥离出来，组成中外运股份公司在香港上市。虽然组成上市公司，但是由于种种原因，这些分公司的财务系统都是各自独立，并没有整合成为一个整体。据中外运信息总监刘闽生讲，这些财务系统有的是分公司自主开发，有的是直接购买，甚至有些分公司根本就没有像样的财务系统。更有甚者，即便是在省分公司内部，其下属的子公司也往往有着各自的财务系统，相互独立，不同业务的对接、数据传输等都是依赖手工录入。

　　“这样的财务管理局面有两大弊端：一方面，大量的资金留在下面，每个分公司都有自己的流动资金，总部无法统一支配这些资金，资金的使用效率很低。而且人为操作的因素很大，不可避免有着资金的黑匣子；另一方面，中外运上市，要求财务更加透明，每个季度的财务报表需要很快汇总。而在这种状况下，不管是透明，还是汇总，都很困难。”中外运财务总监刘洪苓说。

　　管理上，总部的财务形同虚设，对下面的资金根本没有实际的管控能力，财务统计变成了一种事后管理。刘洪苓介绍说，当时中外运对下面分公司的财务审核只能通过每个季度的报表，财务信息不能实时传输。中外运急需在财务系统的整合上有所作为。