业务有点乱

　　中外运的业务庞大而复杂，涉及海、陆、空货运、仓储码头服务、快递、船务代理及货运代理业务等综合性业务。虽然说下面分公司有着相同的业务，但是不同分公司的业务流程却各不相同。比如船代业务，这个船怎么装、在哪个港口卸货，涉及到单证的交换、内部单证、外部单证等问题。 “这就好比指挥家指挥乐队一样，每个人都有不同的风格，每笔业务的灵活性很大，里面涉及到的问题很多。”刘闽生深知作为一个集团性质企业，步调必须保持统一，只有这样企业竞争力才能发挥到最大。

　　中外运总部并不涉及具体的业务，所有的业务都由分公司完成，并负责具体实施，这就造成总部对分公司的业务并不非常了解，也没有掌控权。据刘闽生介绍，在中国经济的发展过程中造就了很多承包的概念，中外运下面的分公司也保留着向总部承包任务的痕迹，每年完成总部下达的经营指标就可以了，至于其他的就不很关心。而总部更多地希望了解下面具体业务的实施、了解销售的情况，从而更好地统计成本，根据市场状况定制合理的价格。每个分公司有自己的客户资源，全国资源不能共享，经常发生分公司在打拼市场过程中撞车、几个中外运分公司投一个标的情况。

　　与财务上的各自为政不同，业务上的各自为政、信息不透明，不仅中外运内部感觉到混乱，也给中外运在客户中的形象带来了负面影响。在与国外物流公司的竞争中，中外运的一些客户开始流失。

治世 IT铲平“沟沟坎坎”
 
　　2002年，中外运在香港成功上市，中外运开始在全国范围内进行自上而下的财务系统整合。

　　财务系统先行整合

　　出于集团管控的需要，以及上市后财务信息披露的要求，中外运首先从沿海的10个省市分公司开始进行财务系整合。这10家省公司集中了中外运大部分的业务量，300多个业务点，资金也都分散在这300多个独立核算单位中。为了加强集团化管理，中外运希望通过财务系统的整合,解决企业核心资金不透明的问题。财务总监刘洪苓说：“对于我们这样的上市公司，财务信息的透明、准确、真实和完整，非常重要，也是在当时上市之初面临的非常紧迫的任务。”

　　财务系统整合从2002年8月份开始实施，按照总部要求，2003年年底这10家省市公司（共230家分公司）必须全部实现财务系统的统一。然而，项目的进展却并没有预期那么顺利。到2003年夏天，才整合了不到40家，离年底的目标完成还有很大差距。

　　一方面，2003年上半年正值非典，总部技术人员无法直接深入到分公司第一线参与实施。另一方面，财务整合直接触及了一些分公司原有的利益，分公司并不积极。据刘洪苓回忆：“当时，一些分公司抵制得很厉害。更换总部统一的财务系统等于说把自己的钱包交出去，普遍都不愿意。项目的进度一再拖延。”

　　面对将近180家还没有整合完成的分公司，就连参与整合项目的IBM实施顾问团队，都认为在年底前几乎不太可能完成任务，至少要到2004年下半年才能全部上线。