财务系统整合迈出中外运借力IT加强集团管控的第一步。紧接着，中外运又在在2004年底启动了海运项目，开始着手业务整合。

　　海运项目涉及到货代、船代业务，这是中外运两个最大的现金流来源，也是最大的主营业务。之前的财务系统整合让中外运在内部财务上实现了统一，现在开始又从业务上实现集中化管理。据中外运信息总监刘闽生介绍，海运系统比财务系统复杂性更大，困难也更多。因为财务系统多年来早就有一套共性的东西在那里，形成了一套规范。但是海运系统涉及到具体的业务、具体的工作流程，没有统一的规范、标准。

　　以前中外运的传统做法是下面各个分公司负责具体业务的实施，自己揽订单，按照自己的流程处理，有自己的客源、有自己的渠道，内部的资源没有共享。各个分公司业务的区域性特点很强，几乎各个地区分公司之间都是封闭的。

　　在改革开放前期，中外运一些分公司一度实行承包制的管理，每年分公司交给总部多少钱，其他的总部就不再过问了。所以总部根本不了解底下的具体运作情况，内部的资源不能共享，内部的审计、风险无法控制。不了解运作成本情况，不知道市场真实状况、客户情况，无法根据成本、市场科学定价。“针对这些状况，中外运总部要把具体一个地区、一个省的货代、船代变成一个一个大区域的业务，或者是全国的业务。要求整个客户资源共享。与此同时，客户选择余地也更多，中外运的服务也更加完整，给客户更加透明的信息，价格定制也更趋合理，中外运对外有一个整体的良好形象。”刘闽生说。

　　海运项目首先选择上海分公司做试点。上海分公司业务量大，业务覆盖面广，在计划经济时期中外运80%的营业收入都来自上海。上海的计算机应用水平也相对较高，应用时间也比较早，海运系统的开发也是以上海为模板进行。刘闽生回忆道，海运项目的困难很大，下面的分公司有各自的业务系统，可谓为五花八门。如果全部对业务系统进行整合，复杂程度相当大，很多分公司十分反对。而且总部推行此任务的时候也有一定的困难。涉及到业务系统，各个从事具体业务的分公司都非常有话语权，因为他们对业务流程的了解程度往往要比总部更加具体。最终，总部决定凡是不影响业务运行的，只是涉及到技术或者使用习惯的都得要按照统一的海运系统实施，个别业务特殊的分公司可以针对具体情况客户化。

　　由于选择上海分公司做试点，因此在项目实施的过程中，上海分公司遇到的问题最多，困难也最大。其实，早在总部实施海运系统的时候，上海分公司就已经有自己的系统了，海运系统实际上是在上海分公司的基础上开发实施的。
　　
　　华东分公司科技部总经理冯继尧回忆道，海运项目是和惠普公司的技术人员一同开发的。当时面临的最主要的困难来自两方面：一是业务流程不统一。虽说各个分公司的业务都是一样的，但是由于习惯及历史因素，每个分公司的具体操作流程不同，各自的系统不同。究竟是什么样的流程规范、科学,谁也没有统一的定论。“我认为主体的东西可以归纳出来，但是具体的局部的东西确实不能一样。总公司只是管理层面，下面的分公司是具体的业务经营实体，由于地区、客户等因素的不同，可以存在差异化。如何把众多不同的系统整合在一起、如何制定出一套规范的流程，这是最大的困难。”冯继尧说。另一方面的困难在于各地区海关、商检之间的要求有一些差异，因此在开发的时候要充分考虑到这些差异。

　　上海分公司海运项目在2006年成功上线，紧接着2006年9月11日，山东公司正式启动海运项目。据山东分公司副总经理李建新讲，山东分公司的海运系统按照一、二、三期分别实施。在第一期，山东公司选择具有代表意义的货代、船代、订舱三个单一业务的分公司做试点，结合上海分公司的经验，总部人员现场指导，经过4个月的艰辛工作，第一期海运项目在山东成功上线。相继第二期、第三期也顺利上线，这样在2007年底，整个山东分公司全部完成了上线工作。

　　当谈到山东分公司在海运项目实施期间的困难时，李建新说：“第一，这个产品是中外运自主开发的，并不是很成熟，没有统一的说明书可以指导我们。尤其是在二期的时候，总部没有人员做指导，出现的一些问题给一线员工造成了很大压力。其次，在系统的开发实施过程中，各地分公司都把修改意见反馈给总部了，有时候总部的后台更改了，而山东分公司并没有即时收到修改的消息，使得山东的系统用不了，大家的修改意见没有统一的平台进行交流。”尽管实施过程中困难重重，最终山东分公司的海运项目也按计划如期上线了。

　　目前，中外运的海运项目基本已经完成，截至2007年年底，整个中外运股份公司80%的业务量都开始在海运系统中进行，2008年还需做一些项目的扫尾工作。据刘闽生介绍，中外运的四大核心系统中，空运系统已经是独立的系统，船代系统在海运项目中已经实施，货代系统也已经完成，这三大核心业务支持系统都基本完成了整合。

　　通过利用IT手段，中外运在财务、业务上逐步集中化管理，实现了内部资源的有效整合，也为日后的发展奠定了坚实的基础。