2008年5月，在万达集团信息工程部总经理梁严眼里，是个收获的月份，因为，开发了两年的万达管理信息系统，终于迎来了在全集团统一推广的日子。
“随着这套管理信息系统的使用，我们的管理将进一步扁平化，这使得万达集团在全国各地的建设项目就相当于生产建筑产品的车间，而分布在各地公司的项目经理的职能将更多的是组织、协调，主要决策由集团总部做出。”有着审计背景的梁严，对集团管控有着异常深刻的理解，对新系统即将带来的变化，自然也充满了期待。
新系统做到了信息集中、业务协同，完全满足了集权化、扁平化管理的需要，这无疑将凸现更大的集约化、扁平化和集体智慧的管理效能。在梁严看来，万达管理信息系统的建设，是万达集团具有历史意义的一场管理变革。而梁严本人，正是这场管理变革最直接的提出者和操纵者。
审计力不从心，IT输血迫在眉睫
把时空倒推回4年前的一次集团总裁扩大会议上，当时的万达集团还没有信息工程部，当时的梁严也不负责IT，而是作为集团审计部的主管向高管层做2003年的审计工作汇报。这次审计工作汇报，梁严从审计的角度谈了万达集团经营过程中存在的问题，其中最为突出的病节就是——信息不对称、信息滞后。虽然万达对下属公司采用的是集权式管理，但是由于信息不对称和滞后，总部对一些一线项目公司的情况并不能完全掌握，甚至有些项目公司就如独立王国一般，私下搞一些暗箱操作。
这种“独立王国”的现象不仅在万达集团，在当时的整个房地产行业，问题都比较突出。全国人大常委会建筑执法检查组2003年发布的报告称，“近年来查处的行贿受贿案件中，发生在建筑业领域的占1/3以上。”同时指出，一些施工企业为承揽工程大肆行贿，一些掌握工程建设大权的人员索贿受贿、贪污挪用工程建设资金，建筑领域违法问题已经变得非常普遍和严重。由于大部分房地产企业都在走集团化、规模化发展的模式，管理信息不畅的问题比较明显，其中反映出来的是信息的时效性、准确性、完整性方面存在很多漏洞。个人或项目公司集体舞弊行为时有发生，先斩后奏的现象屡见不鲜。一线公司发生的问题不能及时准确地反馈，问题隐蔽得很深，这也助长了腐败的滋生。
“记得当时有这样一个案例，发生在另一家比较出名的房地产公司。”梁严说，“这家公司的项目子公司在内装工程施工队伍选择过程中，表面上执行总部要求的招投标程序，而在实际操作中，项目公司负责人与投标单位暗箱操作，故意隐瞒事实情况，人为控制招投标结果。由于信息手段的滞后，总部在上报资料的审批过程中，没能发现破绽。
后来审计部门在对项目进行例行审计时才发现问题，但中标单位已经进场施工，这个事件在一线公司造成了极坏影响，也给企业带来了一定的损失。”万达集团的发展速度非常快，2004年的时候已经在全国20多个城市有了50多个分公司，而当时的审计部只有5个人，一年要走20多个城市，利用三五天进行审计工作，一年每家公司去两次基本是不可能的。这种条件，想要单纯依靠审计去发现分公司存在的“猫腻”，几乎不太可能。
于是，梁严向高管层提议用信息化手段弥补集团管控中存在的信息不畅等漏洞，在集团范围内上一套高度集成的管理信息系统，加强集团总部对下属分公司信息的实时掌控，实现集团跨区域经营的远程管理。万达集团通过这些年来不断地摸索，形成了一整套自己独有的管理精髓和经验积累，信息系统恰好可以把这些精髓固化下来，实现知识的有效积累。“我的提议得到了王健林董事长的坚决支持，他在会议上当场拍板决定加速信息化建设，并表示要人给人、要设备给设备。”梁严说。由于当时万达集团还没有统一负责信息化建设的IT部门，这项工作就落在了梁严和审计部头上。
告别IT建设“散养”局面
“在大连，万达是最好的公司之一，在万达魅力的吸引下，我在2003年加入了万达集团，负责审计工作。”梁严说。也许当时连梁严本人也不会想到，一年之后，万达集团的高层竟然会让他这个审计主管来“兼管”集团的信息化。梁严与信息化的缘分，其实早在1995年就开始了，当时梁严在建设银行阜新市分行做针对基本建设的工程造价审查工作。“我们当时都普遍觉得单位提供的工程造价管理软件不太好用，后来我就与一个同事一起利用业余时间搞开发，开发了一套工程造价管理软件。”梁严回忆说。
梁严和同事开发的这套软件，不仅满足了工作的需要，还使梁严“小赚了一笔”，到最后几乎整个阜新市都在使用梁严版本工程造价管理软件。也是因为这套软件的缘故，在大连一家专门做工程造价管理软件的公司邀请下，2001年梁严放弃阜新的工作，来到大连投身风风火火的IT行业。几经周折，梁严最终在2003年，加入万达集团，在2004年梁严刚接手信息化工作的时候，万达集团内部的信息化建设并不是一张白纸。据梁严介绍，由于没有IT部门从集团层面对信息化建设进行把控，一些分公司陆续上了很多独立的系统，比如财务、销售和物业管理系统等等。但是这些系统都是彼此孤立的信息孤岛，哪怕同是销售系统，在不同的分公司使用的版本也不一样。
这种现状，犹如在一个大家族里面教育孩子，家长没有足够的重视，孩子们处在一个无人负责、散养的状态。这显然与梁严统一平台、高度集成的设想相差甚远。为此，梁严做的第一个重大决定，就是从基础设施和总体规划下手，把IT系统的建设权全部收归总部，由总部集权集中开展信息化建设，严禁所有的分公司和职能部门自主开发或采购任何IT设备和软件。
以后的日子里，梁严一边做审计工作，一边做前期的信息化调研，考虑集团信息化整体规划和IT管理的组织架构。经过将近一年的准备，2005年12月19日，万达集团信息工程部正式成立，梁严担任副总经理主持工作，信息化正式由规划转入实施阶段。
信息工程部的成立，使得梁严终于得以“名正言顺”地管理集团信息化建设，但是，梁严面临的困难也不少，甚至，根本找不到符合万达集团集权管理需求的软件系统。“房地产行业对信息化一直以来都不太重视，所以几乎没有厂商针对房地产行业开发大型系统，而我们想要的正是一套高度集成、统一平台的大型管理信息系统。”万达集团信息工程部总经理梁严说。最终，万达选择了合作开发的模式。根据协议，与万达合作的这家ERP厂商，可以将以万达为模板开发出来的IT系统，出售给其他房地产企业。
这立刻招来了集团内部一些部门和领导的反对。反对的一方认为，万达这些年来行成的管理精髓、管理方案、制度流程等等都会被固化到系统中，一旦这套系统被允许销售到其他房地产企业，岂不是将万达的核心竞争力拱手送给竞争对手吗？“但是我们董事长并不这么认为。”梁严说，“在董事长看来，万达作为行业领先的企业，有责任推动整个行业管理水平的提高，打造行业的管理模板和信息化样板。”梁严说。
2006年5月9日，万达集团董事长王健林签署合作开发协议，希望借此开发出行业内第一套基于全业务流程的管理信息系统平台。然而，开发的过程却并不如预想的那么顺利。2007年初的时候，合作开发仍然没有实质性的成果出来，这时候厂商的开发团队开始有些动摇，项目总经理和很多实施人员都提出撤离万达项目的要求。“厂商团队产生一些动摇，这也可以理解，因为我们的系统实在太庞大了，他们过去上一套软件，也就两三个月便完成了，团队也可以相应领到项目奖金；而在我们这里，辛苦干了半年，却一点实质性成果都没有看到。”梁严说，“不管如何，我都不会接受厂商拿出单独软件进行分别实施，如果这样，我们就不用找他们合作开发了，我们如果自己买单独的成套系统，半年时间就全部用上了。”梁严的坚持，也感染了ERP厂商的开发团队。
在双方的共同努力下，2007年中旬，按照之前统一规划开发的基本模板完成。又经过半年多的调整和完善，万达集团决定在2008年5月，在全集团统一推广这套被称为“万达管理信息系统”的新系统。新系统虽然针对的是房地产企业的全业务流程管理，但是万达集团将其旗下的电影院线、百货等其他业态都纳入到系统中。“电影院线和百货的经营系统，都比较成熟，所以我们保留了原有的系统，没有进行重复开发，而将相应的系统在万达管理信息系统中做了集成。”梁严说。
向连锁业学习
在国内，万达管理信息系统是房地产行业乃至中国企业界惟一能够实现对全业务流程进行管理的系统，这让梁严感到非常自豪。“由于我们实现了高度集成，一次输入用户名和密码，就可以进入全部系统，并根据岗位所拥有的权限使用相应的业务模块。各个系统之间的数据共享，节约了人力成本和确保了数据的准确性。例如，人力资源方面的工资数据在月底会自动流转到财务那边生成凭证，不需要财务人员一笔笔录入；成本的工程合同数据，可以自动流转到财务系统，供项目拨款管理使用。”梁严说。
虽然已经不再负责审计，但梁严对新系统即将给审计工作带来的便利仍然显得非常兴奋，“过去，审计最多看到财务报表，看不到更多的东西，许多工程上的数据、资料和进展情况，只能打电话去问，信息的真实性也没法确保。现在不一样了，所有的工作都在系统中进行，每一个变更单、每张图纸，在系统中都能看到。甚至坐在大连的总部，通过监控系统就可以看到石景山万达广场的施工现场，如同亲临现场一样。”
新系统在帮助万达集团对下属企业进行更加紧密管控的同时，万达集团也更加严格了IT的管理，信息化方面的规划、立项和采购等仍然会由集团信息工程部统一负责，下属分公司不会再设IT的分支部门。在信息化方面，下属企业除了执行的权力之外，不再拥有任何的决策权。梁严坦言，万达集团进行信息化建设的初衷，很大一部分原因就是因为集团管控的需要。甚至，梁严希望万达的信息化能做得像麦当劳这些连锁类的公司一样好，让信息化成为基础配套建设的一部分。
“我们成立一个新的分公司，就会把相应的IT设备马上发过去，把专网铺上，再从系统中开设相应的账号，我们的做法和连锁业很多先进公司的做法已经很类似了。”梁严说，“企业发展一开始是人治，后来是制度治理，我们已经达到第三个阶段，就是信息化管理。”
|
