作为中国最大的建筑企业集团，中国建筑工程总公司（以下简称中建总公司）在国内外拥有数十家一级分支机构，仅一级项目经理就有6000人，年营业额超过千亿元。对于这样一家规模大、战线长、分布区域广的企业集团来说，管理跨度大、链条长，如果不能对管理链条的关键环节都保持信息通畅，风险非常大。

　　那么，对于这样一个巨无霸型的大型企业集团，他们又是如何管控这些规模庞大、层级众多的下属公司的呢？“具体来讲，总部对下属公司的管控，目前主要是从财务、人力资源和项目管理三个方面展开。”中建总公司信息中心主任杨富春告诉记者，“我们IT工作也主要是从这三个方面进行支撑。”

　　对于很多大型企业比较关注的集团战略如何分解到分公司，进而确保分公司的战略与总部保持一致的问题，杨富春坦言，他们和大部分集团企业一样，并没有在IT系统方面进行相应的部署，但是，经过这么多年的发展和总结，中建总公司已经摸索出了一整套比较有效的常规手段。

　　一般来讲，总公司的战略出台之后，下属企业都会按照总公司的战略制定各自相应的发展战略。即使有些二三级企业没有制定自己的战略也没关系，因为总公司会逐年向二三级企业下达考核指标。每年，中建总公司都会对下属二级企业下达考核指标，二级企业针对这些指标逐一落实完成，总部会根据指标的完成情况兑现相应的奖惩。考核的内容都是经过科学分析和严格测算的，是围绕集团的发展战略制定的，所以这就能保证二级企业、三级企业去贯彻执行总公司的发展战略。

　　在二三级企业落实考核指标的过程中，总公司会通过各种会议、调研活动或者专项检查等不同手段，对二三级企业在战略规划执行过程中存在的问题和偏差进行调整。“这两个方面，既有硬的，也有软的，双管齐下，总公司当年的目标就得在下属二三级公司完成和实现。”杨富春说，“我们集团管控的原则，就是有所为有所不为，总部主要是从管理层面做统一管理，具体的生产经营更多的是二三级公司自行进行管理。”

集团管控确立企业法人机制

　　在2002年中建总公司的企业管理会上，中建总公司罗列了一系列因乱投资、乱担保、乱拆借使企业蒙受重大损失的案例。其中“九五”期间，中建总公司“由45个人办的45件事，造成损失9亿元、潜亏两亿元”的事件，更是触目惊心！造成这些事件发生的原因虽然多种多样，但是，在集团管控存在的漏洞，无疑是其中很重要的原因。

　　很长一段时间，中建总公司和大部分建筑企业一样，都是实行“项目经理管项目”的做法。项目相关的人、财、物都给项目经理管理，这种做法最直接的后果就是项目经理的权力过大，再加上项目经理的素质参差不齐和项目信息传递不顺畅，各级管理总部对工程项目的管理基本上处于一种松散约束的状态，项目经理利用权力谋私的事件时有发生。“当时，中建总公司的很多项目看起来一定能盈利，但是结果却很难盈利，甚至亏损，我们做的项目中，一度有80％都是亏损的。”杨富春说。

　　为了改变这种困局，加强对项目和项目经理的管控，中建总公司在2001年提出了“法人层次管项目”，只有各级企业的法人才可以管项目，财务全部集中到法人层面，人员调配也通过法人层面进行，而项目经理只对项目的质量、进度进行控制和管理。后来，中建总公司又提出财务两级集中管理，即财务管理上集团总部集中一层，二级企业集中一层，而三级企业不再拥有自己独立的财务系统，三级企业的财务凭证必须当天归档到二级企业的服务器中。

　　“在财务集中的基础上，我们对法人层次管项目进行了进一步完善，形成了现在三大集中的管理模式，即资金财务集中管理、劳务分包集中招标、大综材料集中采购。我们逐步把项目经理人、财、物的权利都收了回来。”杨富春说。这一系列对二三级企业和工程项目管控上变革的效果，很快就得到了体现。杨富春说：“2001年的时候项目亏损达到80％，而现在我们项目超过90％都是盈利的，只有不到5％的项目会出现亏损。这5％主要是因为政策、物价等原因造成的，由于管控不到位发生的人为原因已经几乎没有了。”这一系列管控体制变革的同时，中建总公司的信息化建设也随之全面展开，他们希望借助IT手段，确保这些变革目标的顺利达成。

IT建设强调注入管理DNA

　　这些管控体制上的变革，看似与IT没有太大关联，但是在杨富春看来，变革与IT是相辅相成的，特别是IT已经融入到企业发展战略，甚至在企业发展全过程的时候，已经不存在IT怎么配合企业管理发展变化的问题，IT与管理是紧密的结合体，IT之中就有管理，管理之中也有IT。管控体制的新变化，无疑需要IT手段的支撑，在杨富春看来，IT建设的顺利开展，也同样需要这些新变化的支撑。“这是一个非常好的契机，因为要想做好信息化，如果管理制度不能跟上，不管做什么系统，最终只能是摆设。”

　　2001年的时候，杨富春在很长时间的调研之后，拿出了一套中建总公司的信息化五年发展规划。在这个规划里面，杨富春提出了有所为有所不为的原则，信息化应该从管理入手，解决财务和人力资源的问题，再解决项目管理的问题，在这三项紧要任务完成之后，再去进行更深层次的思考。

　　“财务、人力资源和项目管理这些涉及到集团战略实现的管理系统，都是集团统一牵头实施的，而对于业务层面的系统，我们并没有从集团层面去做，而是下放给下属二三级企业分别去做，这也是与目前集团对下属机构的管控模式相适应的。”杨富春说。

　　即便如此，并不表示中建总公司对下属二三级企业业务系统的建设就不做任何控制了。为了防止重复建设，二三级企业在建设业务系统时，如果涉及到其他单位也可能用到的规模庞大的系统，需要总部进行审批，即便是规模较小的系统，也要在总部做相应备案。

　　在中建总公司进行以“法人层次管项目”为核心的管控体制的变革中，IT对达到变革目标发挥了巨大的作用。但是，杨富春对这种作用有自己的看法：“IT在集团管控的过程中，起不到决定作用，但是能起到推波助澜的作用。在企业明确一个方向，比如要进行集中管控，IT就能支撑、推动这个方向。尽管我是搞IT的，但是我始终认为，在整个过程中，IT起到的只是推波助澜的作用，不可能是决定性作用。”