对洋为中用的冷思考

　　如果说上世纪80年代初，第一重型机械集团公司（以下简称一重）引进的计算机让员工们感觉惊喜和兴奋，那么如今伴随着一重IT建设的则是具有中国老国企特色的一条艰辛道路。一边是一重进入全面高速发展时期，生产规模的急速扩张对信息化要求越来越高；另一边则是沉淀下来的国有老企业固有习惯和基层员工的不理解、不支持。当先进的信息化系统遭遇守旧、传统的管理观念，一重选择了一条适合自己的发展路线：在兼顾员工利益的基础上逐步进行信息化建设。

存在即合理 

　　成立于1954年的一重是国家“一五”计划的重点建设单位，同时也是前苏联156个援中项目之一。牌子老、资历足、实力雄厚的一重，即使经历了计划经济向市场经济的转型，也没有影响到它稳步向前的发展。一重的产值从五六年前的十几亿元激增到如今的120亿元，与此形成强烈反差的是，在原有信息系统已经远远不能满足企业发展要求的情况下，慎之又慎的一重始终没有选择购买成套的ERP软件来辅助生产运营。在一重大连设计院副院长袁国明看来，国有企业管理流程的复杂性远远超过旁观者的想象。这其中会涉及到国有企业长期养成的贯有习惯，比如审批流程，部门权力划分等等一系列问题。2000年，一重曾经尝试使用QAD的财务管理系统，但最终没有实施。其中的原因主要体现在管理流程的不适应。最后，一重不得不放弃这套系统，而借助软件开发工具，历时两年量身定制了一套财务软件，直到今天这套软件仍然在使用。仅仅是财务管理一个环节尚且如此，更何况是构建ERP，一重因此表现得十分小心。袁国明说:“中国企业管理的传统理念和国外ERP系统绝对有冲突。思维习惯不一样，运行环境跟中国国内企业也不一样，搬过来不一定有用，必须量身定做。”袁国明对此十分坚持。因此，在目前一重的ERP构建计划中，袁国明的目标是在3年之内提高各个部门的工作效率，实现数据的流通，并在此后的两年内结合系统架构对业务进行优化。

　　一重信息技术科科长高金昌同样认为，像SAP、Oracle这样的产品并非如厂商所说的，能够解决一重目前信息化存在的问题。他指出，首先一重的生产特点是单件小批量，产品周期非常长，这跟批量生产的企业在生产流程上就不同。一个产品工序会多达90多道工序，质量管理的单据最多达到1000多件.如此特殊的管理体系，用信息化软件来实现，流程上的梳理与相对外行的国外ERP供应商进行沟通是较为费力的。高金昌说：“要一下子对一重进行大刀阔斧的改革很不现实，这跟建立一个新企业实施信息化完全不一样。老企业总有它自己的沉淀和特点，所以我常说存在的就一定是合理的，但合理的却不一定存在。”

自上而下VS自下而上

　　在一重，信息化建设是一把手工程已经得到了管理层的普遍认可，但认可却并不代表着IT建设就一路绿灯。在逐步构建信息化的过程中，一重也和其他国有企业一样，面临着一个很大的阻碍，就是基层人员的素质问题。高金昌对2007年的一件事记忆犹新。有位58岁的老师傅，因为习惯了多年的手工操作，认为用计算机完全没有必要，一直很抵触。部门领导的多次开导以及“不换脑筋就换人”的最后通牒，才最终迫使这位老师傅每天下班后跟孙子从打字开始学习使用计算机。根据高金昌的介绍，这样的情况在老员工中还是具有代表性的。信息化作为一个一把手工程，需要自上而下的规划和自下而上的实施。在自下而上的实施过程中，一重企业内每一个部门，甚至每一位员工对于IT的认识也不一样。另一个普遍现象则是，基层员工可能对信息化的期待过高，但实际配合过程中自己又不重视，很少花力气去想如何规划和实施。高金昌对此感触颇深：“我始终认为，任何一个企业，如果信息化成功，那么就是大功劳一件；如果做不成功，那么业务部门需要负很大的责任。做业务的人有很大的责任和义务，需要站在一个宏观的高度去看待这件事。”

责任＞业务发展＞信息化建设

　　50多年来，一重填补了同行业工业产品技术空白300多项，开发研制新产品240余项，创造了许多项“中国第一”。一重的下一个目标是成长为具有国际竞争力的跨国集团。如何颠覆传统的管理观念，尽快地实施ERP，规范各个流程，这些都会有益于一重的进一步发展。不过，在采访过程中，记者多次听到的一句话就是：“一定不能砸员工的饭碗。”袁国明指出，信息化推进肯定会影响到某些岗位的利益，比如保管员，按照传统流程,这个位置的员工的工作会被安排得很紧凑；但在进行了信息整合之后，势必要对该岗位的人员进行调整。之所以高层强调“不要砸员工的饭碗”，是因为在东北地区，人均收入普遍不高，又是老工业基地，过多的下岗员工不仅仅会给企业造成负面影响，同时也会增添社会负担。拥有1.1万名员工的一重，在选择是上IT、精简人员，还是留住员工时候，往往会选择后者。