借IT试点强身健体

　　“一个月一次，为期3天的盘存清算，不仅仅要让生产线停下来，更重要的是企业的经营状况只有月底才能知道，为什么不能每天都知道集团的经营状况，为什么非要到出了问题才去亡羊补牢，我们完全有能力可以未雨绸缪地进行预防。”在2000年的时候，经历了“九五”期间信息化建设，长安汽车（集团）有限公司初次领略到了信息化的魅力。当时担任集团总裁办主任的马军，对于未来长安的信息化发展有了更加明确的目标。
　　
“十五”试点 一拍即合
　　
　　2000年的时候，国内的汽车市场呈现出一种井喷状态，销售量大幅增加。拥有11家工厂的长安汽车，明显发现以前所建设的信息系统完全不能满足生产需求。供应商有400多家，经销商800多家，而生产线更是异常繁忙。如何更好地加强跟供应商与经销商的联系，信息系统必须要发挥作用。当旧的系统无法承担这些管理功能的时候，他们就开始新的尝试。如何利用IT系统进行企业管理、数据收集及分析？另外，集团公司总部还要对各个公司进行公平、公正的评价，这些来自公司内部的需求，催促着信息系统必须进行改变。
　　
　　另一个原因就是，当时在2000年，由于来自当月的财务系统报表，需要在下个月才能看到，集团公司无法当时当月知道各个工厂的具体财务状况。而来自于其他行业的信息让长安汽车的管理层更是提高了警惕。一些大额的携公款潜逃的案件，导致公司经营出现了严重影响，给长安汽车（集团）公司的管理敲响了警钟。为了杜绝管理漏洞的发生，也为了财务管理的透明化，更能让集团公司的领导在每一笔重大的财务支出上，想看见的时候都能看见。基于以上这些原因，长安汽车公司有了想更加深入地拓展信息系统的想法。
　　
　　恰在当时，重庆市科学技术委员会正在积极推进以CAD/CIMS应用为切入点和突破口的制造业信息化工作。在2002年1月，对于上一年度申报的制造业信息化项目，重庆市科委组织了专家组专家对这些申报项目进行筛选、答辩和评审，并正式下文宣布了一批试点项目企业。而长安汽车（集团）公司由于MIS项目获得了试点的资格。
　　
试点上线 百人会战
　　
　　为了更好地实施试点项目，当时长安汽车从各个部门抽调了100多人，成立了一个ERP办公室，来推进这项工作。这个办公室是一个独立的部门，起先叫信息中心，到了2005年，把其中做IT技术的人分离出来，成立了一个IT公司，向长安汽车的供应商提供外包服务。留在集团内部的IT部门和人员变成了管理信息部，主要就做管理和信息化的推进。当时长安汽车的CEO尹家绪就对这个项目非常重视。在项目成立动员会上，尹家绪说了这样一句话：“不换思想就换人”。思路的转变、管理思维的变化，将是这个项目最大的目标，并给予一定的权限来推进这项工作。公司任命马军为项目负责人，直接向CEO汇报。在马军看来，任命的背后其实是实权的下放。这个项目从一开始就是一个管理项目，IT在其中只是技术手段、管理工具而已。
　　
观念转变 数据说话
　　
　　在2001年，在以马军为办公室主任的信息技术部开始着手做系统需求设计。在2002年重庆市“十五”期间，制造业信息化试点项目审批下来后，就开始签订合同，执行项目。2003年1月1日，老系统就正式升级到新系统上来。当时第一个月就没有停产盘存，所有的财务数据、库存信息、供应商信息等，只要管理层需要，随时都能自动生成报表，一目了然。作为当时长安汽车（集团）公司的外聘会计师事务所的普华永道，由他们来验证系统中的财务数据，他们对结果很满意。在2003年整整一年里，只是在3月、6月、12月底，进行了三次盘存，供节省出来1个月的时间。在不用作任何调整，生产线不作任何改动，这套系统每年能够多出一个月的生产周期出来。一个月长安汽车的产量就是两万台车。
　　
　　在这次试点的项目上与供应商之间有一些接口，在这个系统中，长安汽车的周排产计划是能够被供应商所看到、所知晓。供应商在自己的信息系统上，打印周计划和物资清单，而不用像以前那样跑到长安来取供贷清单。马军为说：“最初有300多家供应商接入这个平台，现在已经有400到500家了。”