“变通”能让IT走得更远

　　
　　在建设全球IT系统的探索上，中国企业打破了很多在国内固有的常规，虽然有些做法看起来是无奈之举，却有着其背后的合理性。
　　　　
　　张骞在匈奴的10年，无疑是一个漫长的过程，可以想见的是，他受到的侮辱一定不亚于后来的苏武。但是，张骞忍受住了所有的煎熬，虽然没能达成联合月氏王国共抗匈奴的使命，但是他获得了比抗击匈奴更大的成就——开辟通往中亚的丝绸之路。
　　
　　两千多年后的今天，中国企业在寻找通往全球化的“丝绸之路”时，丝毫不会比当年的张骞轻松，他们遇到的困难甚至更多——张骞在西域道路上的障碍只有匈奴，而中国企业在全球化道路上的竞争者何止一家！并且，他们还要应对来自企业内部和外部形形色色的挑战。在充满荆棘的全球化道路上，胜利从来只属于耐得住考验的少部分。TCL、海信和天狮，无疑是全球化征途中属于少部分的成功者。在看到它们成功的光环的同时，我们更应该看到它们成功背后的经验，这些经验，就如张骞开辟的“丝绸之路”一般，意义非凡——沿着这条“丝绸之路”，更多的人可以顺利达到梦寐以求的“西域”。
　　
　　不管是TCL、海信还是天狮，在全球化的征途中，取得成功的经验各不相同，但是有一条却是共同的，那就是对信息化建设的重视——在全球业务扩张的同时，他们一刻都没有停止建设一个庞大的IT系统，去支撑日益扩展的业务帝国。在IT系统建设模式的探索上，他们也打破了很多在国内固有的常规，虽然有些看起来是无奈之举，却有着其背后的合理性。
　　
让异构系统存在
　　
　　“按道理来说，我们公司应该使用统一的ERP系统，但是现在公司采取的是两套系统并行的运作模式，这也是当前环境下一个很无奈的选择。”TCL移动通信网络技术经理张伟苦笑道。其实，TCL移动通信原有的ERP系统已经涵盖了生产、制造、财务、采购等方面，完全能够满足公司业务的需要和管理的要求。“用这套ERP系统来管理公司的海外业务也是完全没问题的。”张伟说，“一直一来，原阿尔卡特手机部门在海外的业务中，是没有制造这一块的，它在中国的手机生产业务外包给了国内一些制造商。因而其ERP系统中只有财务和销售模块，根本就没有制造模块。”
　　
　　在对原阿尔卡特手机业务IT系统进行整合之初，TCL移动通信IT部门本来是打算以TCL现有的ERP系统为基础进行整合的。“因为80%的业务已经在这块跑了，剩下的海外销售、财务业务就不多了。所以将系统统一整合到我们的ERP系统平台上是比较合理的。”但是，原阿尔卡特手机业务部门的员工并不赞同这种做法。虽然几经讨论，双方仍不能取得一致意见。无奈之下，TCL移动通信做出了一些妥协，让两套ERP系统并行。“其实，这种方式对我们的业务还是有很大影响的，因为要想使两个系统的信息彼此共享，实现互联互通，需要做大量的二次开发。”张伟表示，“这使TCL移动通信付出了很大的代价，导致我们的工作效率非常低。”
　　
　　现在，IT系统的整合已经完成，张伟及其团队正在考虑改变两套ERP系统并行的模式，用TCL移动通信的ERP系统全面覆盖整合后的新公司。
　　
　　TCL让两套ERP并行的做法虽然是折中的过渡方案，但是在特定的条件下，不能不说是合理的方案。虽然TCL最终还是打算用一套ERP覆盖全部的业务，但却传出了这样的讯息：在条件不成熟的情况下，不要奢求用一套系统覆盖全球的业务，应该允许不同版本的系统同时存在。这种做法的合理性，在天狮集团，得到了更加广泛的证实。
　　
　　“我们在阿根廷、委内瑞拉、美国、日本等十几个国家已经实现了电子商务，但是用的电子商务系统却多达4个版本。”天狮集团全球信息中心总监姜正林告诉记者。之所以在不同的区域市场，采用不同版本的系统，其中很重要的一个原因是因为各个国家的直销运营模式不一样，相应的系统也就不太一样。而这种做法，并非天狮集团的初衷，据姜正林讲，在系统建设初期也曾经打算建设一套系统覆盖全球所有的区域市场，让他们没有想到的是，竟然没有任何一家在软件服务上能满足他们的需求，提供一套全面的解决方案。“后来，我们决定采用比较流行的SOA架构，在不同的国家采用不同的版本。”姜正林说。
　　
　　不仅是电子商务系统，天狮集团打算在SOA的架构下，不再强求同一款软件在全球范围内版本的统一性，允许异构系统的存在。总部制定统一的信息标准，针对不同的区域市场和分公司，可以在当地找一些比较适合的供应商，再通过统一的接口标准与总部实现信息共享。
　　
把IT建设放权

　　姜正林坦言，为了与SOA架构的IT建设模式相适应，IT系统的建设权将会逐步下放到分公司和区域总部。总部更多的工作是规划集团范围的IT建设，并制定相应的数据、开发管理、编码和接口等标准等，分公司可以在这些标准的基础上选取适合自己本地特色的信息系统。
　　
　　“其实，目前我们的IT建设也不是完全集中式的，在欧美一些国家的分公司早就成立了IT部门，但是，这些IT部门也要接受总部的统一管理。”
　　
　　与此同时，天狮集团正考虑在更多的分公司建立本地化的IT团队，以解决总部统一管理时遇到的语言和技术支持不及时等方面的障碍。
　　
　　在分公司的IT人员本地化方面，天狮集团无疑比海信集团要快一步。目前，海信集团在国外各个分支机构，还没有设立专门的IT部门。但是，在系统建设和维护的本地化方面，海信已经有了很好的尝试。无论是在海信欧洲还是澳洲的分公司，在实施ERP系统之前，都是先由海信总部IT部门统一给出方案，再在当地外包给相应的公司帮助实施。系统实施完毕后，后续的运营、维护工作，也有当地分公司各自负责。