人的一生，随着他自理能力和认知能力的提高，父母对他的态度会发生变化。刚出生的孩子，父母会倾尽所有的时间关注在他身上；当孩子逐渐长大，能够处理日常生活时，父母会把更多的精力放在教育方面；当他成人并且工作之后，父母能做的就越来越少了。父母对待一个成年人的态度不会还像对婴儿般操心，那样不仅不利于孩子的成长，甚至可能招致他的反感。
　　信息化建设的过程，就像等待一个孩子呱呱坠地，到看着他一步步自己能走、能跑。信息化建设项目在这期间，也如同父母养育孩子一样，需要逐步改变自己来适应信息化建设不同阶段的需要。

　　变换结构
　　通常，一个信息化建设项目要经过试点期、推广期，还有后期的支持。信息化建设项目组如果能采取不同的组织结构形式，将更贴切地适应企业不同时期的信息化建设要求。并且，可能大大提高建设效率，缩短信息化建设时间。
　　在试点期，由于企业流程梳理和信息化总体蓝图设计的需要，可以将项目组按业务、财务、技术等较大的职能范围进行划分。此时的做法，便于在较短的时间内迅速找到突破口，并进行平面式流程设计。推广期是信息系统在企业扎根的阶段，此时的建设成败对于整个项目来说尤为关键。尤其对于一个有着多种业务经营的集团公司来说，忽视相似业务间的流程差别，搞试点期“一刀切”的做法必然导致系统上线的失败。
　　信息化建设项目组在推广期内，可以采用将业务更细化的板块式组织结构。按业务划分信息化建设组，便于周全考虑不同业务之间的具体差异，使系统在业务实践中更便于操作。由于企业的财务贯穿于整个企业的各个业务，而且对不同的业务数据都有很高的精确要求。可以沿用推广期中财务组独立汇报，同时，兼顾各个不同业务部门的财务要求。也就是说，不同业务板块的财务组既与本业务板块合作、汇报工作，又与整个集团的总财务组合作及汇报工作。这样，不仅使单独业务流程得到准确的财务信息，也能确保集团收集到高质量的财务数据。对于一个多元化经营的集团企业来说，这一点非常重要。
　　建设成功后，信息系统也同样需要后期支持。此时的信息化支持项目组就可以以业务板块模式存在，对不同的业务系统进行后期支持维护。中国五矿集团公司在刚刚宣布成功上线的V5工程一期项目中，就采用了这样变化的项目组组织结构。V5工程自2006年4月开始实施ERP项目，用一年半时间完成了通常要用3年才能完成的目标，此一期项目提前3个月上线。这样高效率的成果，自然是与项目组能够在各个阶段适应信息化建设的不同需要分不开的。

　　因需而变
　　从一而终，是一种固执，也可以称之为执著。但是，灵活地改变最初的设计，未必是坏事。“这个世界上惟一不变的，就是变。”能够发现变化，迅速适应，并及时调整形式，才能达到预想的目标。我们首先要确认的是，目标到底是什么？目标，不是一个被局限在框架里的提线木偶，而是我们真正要实现的最本质的需要。
　　执著于形式，无异于舍本求末、买椟还珠。形式，就像衣服，自然要根据季节的不同或添或减。从一而终，不是坏事。但这个“一”，只能是目标，绝不是形式。