现在大家都知道，买汽车、买房子一定是贵的比便宜的好。但是，孩子的学习可不是这样。当然，家里有钱可以给孩子提供很好的教育环境，给他交付昂贵的学费。山区里的穷人家的孩子没有这样的条件，很多地方连老师都很少。但具体到孩子的学习成绩，却不是有了良好的外界环境就必然会考入一流大学。

　　信息化发展到今天已经到了“软信息化”的时代。所谓的“软信息化”不同于以往的硬信息化，比如建网络、搭光缆、设电子邮件、上视频会议系统等。这些工作只要有钱就行，它们都是业务支撑环节，或者说是辅助环节，并不是必备的流程。只有企业的主业务流程和核心管理流程通过信息系统实现，才是真正意义上的管理信息化，也就是“软信息化”。“软信息化”建设是一个能力的建设，是一种内生性能力的东西，不是有钱就一定能做得好的。

　　进行到主业务流程和核心管理流程的信息化建设，就必然涉及到企业的改革。改革，就是机制创新、体制创新，然后再加上技术创新。信息化，充其量只是技术创新，不能变成体制。我们不能讲，因为使用了电脑，铺设了网络，就实现了体制改革。信息化是改革，改革涉及到方方面面，涉及到子公司、部门利益的再分配。要完成改革，就要形成整个公司的共识。所谓的信息化要“三改一加强”相结合，“三改一加强”就是改革、改组、改制和加强企业管理。

　　这几个方面结合起来，信息化建设才能有效。要完成“三改一加强”，就不是一个信息中心就能做到的事。目前的信息中心是一个技术部门，不可能直接推动改革。神华集团当前改革的目的是提高集团的集中管理能力，集中管理能力的提高是企业做强做大的根本保证。信息化不是简单地把手工劳动变成自动化，而是要提高管理能力。但是，一定要注意到，信息化充其量是管理的手段，不是管理本身。新时期神华集团化管控体系的特点，是要打破目前矿、电、港；产、供、销等主要业务分散管理的模式，实行全价值链的管理。要在跨子公司、跨业务链、跨业务部门的基础上进行信息化建设。要统一优化业务流程，建立一个统一的信息平台。

　　神华集团现在从采煤到销售的主业务流程分散在七个子公司之中，各管一摊。要实现集团化管理就要打破各子公司之间的壁垒，从集中统一运营的角度出发，统一调度、统一管理。信息化进入到攻坚阶段，这个阶段是真正的“一把手”工程。所谓的“一把手”工程，不是“一把手”给钱就是“一把手”工程。而是要集团的最高领导班子坐下来研究信息化体制、梳理和优化主要业务流程和核心管理流程，然后决定要不要做这件事。无论是体制的改革，还是管理的改革，都不是任何一个单独的部门就可以完成的。这样的系统工程对企业来说，无异于一场“伤筋动骨的大手术”。信息化的建设要想取得成功，一定需要领导的亲自推动。

　　所谓推动，是推动企业改革，不是推动技术。技术问题，可以交给信息中心去克服。没有公司“一把手”的决心和支持、公司上上下下的配合，盲目进行信息化建设，将注定一场手术的失败。损失资金是一方面，人力、时间也是一方面。更重要的是，打击了公司上下对信息化建设的信心。