纵观当前大公司的合并重组，为了业务，管理的重组能够顺利进行，作为业务及管理工作的技术保障，IT的整合往往是首当其冲的。如美国1998年COMPAPQ与DIGITAL的收购合并，2002年HP与COMPAPQ的收购合并，联想对IBM的PC业务的收购合并，国美对永乐的合并等，都是在整合业务的同时，先对其IT管理系统进行必要的整合。整合各企业的信息管理系统是一件很困难的事情，要比新建一套统一的信息管理系统要困难得多。在一张白纸上画统一的图画容易，要在已有各种图画的纸上再画图，那困难就大了。2003年百联集团组建后，也面临了同样的问题。 

　　整合的难点主要有以下几方面：一、企业对原IT管理系统的使用习惯，造成对新系统的抵触；二、整合可能会改变企业原来的工作流程，引起组织架构的不适应；三、整合牵涉到到设备的添置，可能会增加企业的投入；四、工作的不可中断性，造成对整合工作的巨大技术压力。 

　　其次，整合会涉及到诸多问题，对轻重缓急CIO要搞清。整合这时候不是一个技术问题了，而是关乎各门店的历史渊源和CIO的协调能力的问题了。你的大目标是什么？是整合。在这个过程中，各门店有自己的做法，这些做法你看能够保留吗？和大原则有没有冲突？你要下判断。有时候，对有的门店传统的做法要尊重，做整合时流程因此要做一些改变。这时候，CIO需要熟悉技术和业务，不能因为一些细小的问题影响全局。后期CIO要累一些，需要做一些重新开发，但是大的原则是不变的。 

　　作为CIO，一定要注意沟通的方式，不可以盛气凌人，“不行，这个系统不能保留”。这样别人的心里会不高兴。而且，在整合过程中出现差错是避免不了的。有的老总可能宽宏大量，事情就过去了。但是，如果处理不好，这个事情完全可以被放大。我所遇到的一个例子是，有的子公司的信息系统做得比总部还早，他们舍不得放弃原来的系统而找上总部的领导，并将新老系统的比较详细地描绘出来。领导告知我这件事后，我和没事一样，找一些开发商来给这家公司一一解疑，看哪些部分可以保留、哪些不能保留。做事的方式很重要，关键在于相互谅解。而新系统上线后，有一些问题是新系统运行带出的新矛盾，需要和业务有一个磨合的过程，要照顾员工对这套系统的依恋情绪，包括界面、操作习惯、对话的渠道等。在这样的企业里，企业领导和集团的领导很熟悉，他们见面的时间肯定比较多。如果有了矛盾被上交到总部，就会给领导出难题。作为CIO要谨慎使用这类办法，否则业务人员完全可以说新系统影响了销售，给领导打报告，你怎么办？ 

　　此外，无论整合规划如何全面，但在IT整合过程中还会出现各种问题，所以一定要先试点，再铺开。在整合的成本问题上，有的设备还是尽量用原来的设备，关键是实用，我所了解的一家企业耗费巨资做系统的整合，但是集约的力度可能并没有那么好。 

　　最后，CIO要注意整合节奏，紧紧地与业务经营合拍。IT整合是整个业务整合的一部分，IT整合应紧紧围绕业务整合来进行，既不能拖业务整合的后腿，更不能太超前，所以整合的节奏一定要很好地掌握，条件不成熟，做不了的可以考虑放一下。 

　　目前来看，信息管理系统的整合虽然困难，但是必须要做，而且整合越彻底越好。整合后，设备、系统的维护、人员的培训统一后降低了费用，流程也大致相同。这个过程虽然困难，但是作为CIO，只要做好沟通、相互谅解，事情也不会太难。

（作者系上海百联集团股份有限公司计算机管理中心主任）