在一百年以前，尽管战乱、瘟疫、饥荒频仍，世界本质上还是“稳定”的：几乎所有的人在生下来时就明白自己是谁、将干什么——他们的职业多半在父母的行业，他们将住在那里——和父母的住处相近，甚至将老死在那里，总之和出生地相去不远。这给人们带来“稳定感”，不论你打算“乐天知命”还是“悲天知命”。而这一切被市场化给颠覆了。西方发达地区的民众约在80年前就必须面对的这种惶惑和失落。在改革开放二三十年以来，这种情况也大规模地在我国凸显出来。其后果之一，就是怎样摆布人际关系变得越来越重要，它强烈地影响着你将干什么、将住在哪里、将成为怎样的人。
社会心理的实践告诉我们，虽然和你同时活在这个世界上的人有六七十亿，但真正与你有影响的可能不超过50个，而决定个人幸福和满足感的，所谓紧密层的人，又会少于15个。其中最重要的是父母、孩子、配偶，他们是怎样的人，与其说是你的自由选择，不如说是你的运气。父母、子女自不必说；即便是配偶，表面上是你精心选择而来，但这个选择常常会令你必须多方让步妥协，改变自己的习惯和价值观，并且不断加以补偿才能维护和谐关系，若是彼此尚有“缘分”的话。
紧密层之外不到50个对你有影响力的人当中，紧要而又有可能由你选择的，恐怕只有你的“老板”。在市场经济里，人们所关切的，是怎样才能找到一份合适的工作和在一个合适的领导手下工作。这里的领导显然不是什么历史伟人，而是交易型的领导。市场就业多半是这种关系，当人们为了增进自己的价值而主动进入交易，以劳务换取薪酬，还经常需要讨价还价，领导和被领导的关系就建立了起来，并在（明确或默示的）聘任和雇佣的合同期间内持续着。和追随英雄型领袖不同，这类领导及被领导的工作关系的目标相当实际而具体，鲜少信仰和道德的涵义。
选择老板的自由，如前所说，在国内还是相当晚近的新事物。和传统社会不同，那时人们常常终身从事一种职业，替一个头儿打工，很少会有机会改变。在那种年代，老板的重要性应当列于紧密层里。市场化要求人的流动、要求人们不断改变工作、更换领导，于是对领导的选择成为追随者经常性的需要。可惜的是，关于领导力的书籍没有跟上时代的脚步，多半还停留在塑造英雄供人景仰，而不是从跟随者的角度来揭示领导力，来指导他们怎样选择领导。
在期待能提供现实指导，去选择交易型领导，或培养自己的交易型领导力的书籍的同时，我们不妨来简单地谈谈里面的一些要素。
人们在一个企业里共事，有三个方面的因素值得评估：技能、价值观和性向，它们对促进或促退协同的成效起着关键的影响。企业里的领导－服从的关系，在有限的时段里为有限的目的而运作，十足的属于交易型，比较少涉及人们的价值观，于是不同信仰取向、文化习俗、兴趣爱好的人都能在专业精神之中紧密合作。工作技能自然是基础性的重要，然而人们也发觉，在一个组织里，员工技能的发挥和职位升迁的程度，与他们直接的管理人员，也就是所谓老板的关系往往有着很大的关联。
让我们用一个简单的模型来增进了解。依照上世纪初的精神分析大师荣格(CarlJung)的分类法，人的性向可以按临事决定的果决程度和感情用事的程度这两个维度粗分为四个基本类型。在第一个维度上，假如我们以临事抉择很果决的为1，不果决的为0；而在第二个维度上，以偏重于感情直觉的为1，而偏重于理性分析的为0，则得到四种典型性格。为了便于记忆，我套用西游记中的四大人物来命名它们：
11，八戒型，决断奇快而凭感情率性用事者；
00，沙僧型，决断粘乎而依赖理性的分析者；
10，悟空型，决断迅疾但又精于分析琢磨者；
01，唐僧型，决断迟缓而且跟随感觉印象者。
与大多数管理模型一样，这里仅用2×2模型，纯粹是为了简化易懂的缘故。套用信息科技的术语，它像是一个双比特的字节。如要细分，你不妨把性向类型再扩展到第三甚至第四个维度。事实上，荣格提出他的基本分类法之后，又引入了第三个维度，于是就有了八个性向类型。他的追随者又继续引进第四个维度，又把性向的类型扩大至16种。我们在下文里打算尝试这样做一下。
自我测试之下，你的性向是悟空型还是八戒型呢？更实用的是，根据自己的性向类型，你又将怎样来选择你的老板呢？
根据美国和瑞典的学者(K.Brousseau和G.Hourihan等，HarvardBusinessReview,February2006)的一项广泛调查研究得出的结论，认为管理人员的决策风格主要可以通过他们对信息的使用方式和对备选方案的考虑方式两个关键维度来加以衡量。沿用上述的方法，在信息使用的维度上，我们把能在辨认少量的关键信息后迅即果断采取行动者定为1，而把需要不断采集信息直至完备后方能采取行动者定为0；在备用方案考虑方式的维度上，把集中考虑单一方案就能采取行动者定为1，而把能同时考虑多个替代方案通过比较然后才决断者定为0。这样，我们就有了四种主要的管理风格：
11型——目标明确简捷、执行干脆利落，这种少量信息＋单一方案的风格可称之为“果决型”(decisive);
00型——注重采集多方面的信息，而且把多个可能的方案纳入考虑范围，这种大量信息＋多个方案的风格可称之为“整合型”(integrative);
10型——以目标为导向同时考虑数个替代方案，决断时果断利落，这种少量信息＋多个方案的风格可称之为“灵活型”(flexible);
01型——以过程为导向，目标集中而单纯，但决策前倾向于不厌其详地采集并有步骤地深入分析信息，这种大量信息＋单一方案的风格可称之为“阶层型”(hierarchical)。
这项调查研究有两个结论颇值得注意。第一，管理风格和经理的层级有很高的关联度。对各国经理人员的大量调查的统计汇总表明，执行具体任务的一线经理表现出高度的11型风格。这符合常识。一线经理的任务目标是明确和给定的，无论下发指令和向上报告，需要简洁明快；二线经理则需要协调一线经理的工作，并为上级提供经营状况和可选择的解决方案，管理上常表现出10型；更高一级的经理，如总监一类，要负责跨部门的工作协调，并对整个企业的经营提出思路和决策建议，其管理风格则偏重于01型或10型；至于最高级经理，如CEO、董事长之类，他们的职责主要是为整个组织定方向，为全局计划和重大决定拍板，同时又要维持开明、稳重、能广泛听取意见的坦诚形象，以统率全企业，则集中表现出10型。
调查研究得出的另一个结论更有意思，颇值得人们琢磨，那就是，企业领导的外部表现出来的管理风格，和他们的内在取向——深受其个人性向影响的思维风格，并非一回事。这里所说的思维风格和上文所说的荣格的性向类型相当接近。调查研究的深入分析发现，最高的总裁级经理的思维风格和其管理风格不同，很少是10型的，而是偏重于00型和11型。又如，一线经理的外部表现和内在取向也有着显著的差异，与在管理工作的外部最常表现出的11型不同，他们在思维风格上却表现出很高的10型和00型，11型的可能性反倒最低。
至于怎样运用这项有价值的调查研究，是一个实践问题，大家得依靠各自在实际工作环境里凝聚起来的智慧。我们想指出的是，企业中的领导力，领导和被领导的关系往往是相对的，一个人通常兼任高层的追随者、下属的领导者、同级的合作者等多种角色。把“互动”这个关键记在心头，就比较容易理解你的领导对你的期待。你的领导是把你用做他的助手而注重你们俩特长的互补呢，还是在考虑你成为他的接班人而注重风格的同调呢？譬如，一个总裁在需要副总提供可供选择的决策方案、提供信息，或是去执行所交付的任务的场合，他并不要求副总的风格和自己的相同。然而，在总裁计划提拔接班人，以及在选择下属去独当一面的时候，总裁自己的内在性向或思维方式，无论是意识中的还是潜意识的，恐怕会起决定性的作用。
从积极可为的角度来看，一个人无论是偏向于“悟空型”、“唐僧型”，还是“八戒型”、“沙僧型”，都有机会与同类型或不同类型风格的领导紧密合作，提供令他们满意的服务，并且得到他们的器重和提拔。
作者系美国加州州立大学 （长堤） 商学院终身正教授 |
